петък, 03 декември 2021   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    1350 прочитания

    Каква е разликата между екипна и фирмена култура?

    И двете имат пряка връзка с това как се чувстваш на работното си място и доколко си ангажиран с работата си, казва Силвия Танова - мениджър „Маркетинг, комуникации и ангажираност“ в Немечек България
    24 ноември 2021, 11:38 a+ a- a

    Силвия Танова - мениджър „Маркетинг, комуникации и ангажираност“ в Немечек България

    Силвия Танова е мениджър „Маркетинг, комуникации и ангажираност“ с 14 години опит в една от първите самостоятелни софтуерни компании у нас – Немечек България.  Освен за маркетинг и PR активностите, екипът й има ключова роля за вътрешната комуникация, управлението на фирмената култура и цялостното преживяване на над 350 професионалисти в организацията 

    Със Силвия обсъждаме какви са различията между екипната и фирмената култура, къде са точките на пресичане и как тяхното правилно управление може да повиши ангажираността и продуктивността в компанията.

    Какво е екипна и какво фирмена култура?
    Екипната култура е свързана с ежедневното работно преживяване - с кого работиш, отношенията между вас, писаните и неписани правила за комуникация и колегиалност. Затова и тя е значително по-лесно разпознаваема и по-близка до повечето хора.

    Фирмената култура се изгражда на друго ниво. Тя е комбинация от принципи, ценности и стратегическа визия, отнасящи се до цялата компания. Когато се вземат решения както на екипно, така и на фирмено ниво, те трябва да са в духа на фирмената култура, да стъпват върху споделените ценности и да бъдат ориентирани към големите общи цели. И ако има моментно колебание, фирмената култура трябва да се задейства и да работи като лакмус за правилния избор. 

    Означава ли това, че компаниите трябва да инвестират повече в развитието на фирмената култура, отколкото в екипната?
    Нашият опит показва, че най-правилната стратегия е да бъде обръщано достатъчно внимание и на двете. Те трябва да съществуват в симбиоза, за да може компанията да бъде силна и ефективна. В Немечек България от години работим върху това да запазим различните микрокултури, но и да ги обединим в нещо по-голямо, което носи допълнителна стойност и се грижи да не си пречат.  

    А как всъщност може да бъде разрешен подобен конфликт, когато се появи?
    Най-вече като се дефинират точките на взаимодействие. Чрез тях може едновременно да бъде управлявана фирмената култура и моделирана екипната такава.

    Това е особено важно в компания като нашата, в която има dedicated teams - обособени екипи, които работят с години за конкретен партньор в съответствие с неговите процеси и цели. Те оформят своя специфична култура, която е в синхрон с тази на фирмата клиент, като така правят и комуникацията, и цялото работно взаимодействие значително по-лесни. На практика нашите партньори не усещат, че работят с чужд екип, а го припознават като свой. А това е важно и полезно за бизнес модела, който сме избрали.

    Още по-важно е, че колегите ни се чувстват добре, когато могат да се потопят в екипната си атмосфера, но знаят, че има и по-голяма структура, от която са част. И тъкмо тя им дава стабилност, осигурява грижа и носи спокойствие. Случвало се е да фалира наш клиент и така целият проект бива прекратен. Но на хората от този екип се търсят други възможности в компанията, което им дава сигурност.

    Затова и ние се опитваме да балансираме тази специална връзка с културата на Немечек България. Само така различните екипи в една и съща компания могат да запазят своя характер, но и да бъдат правилно уравновесени. Например ако се наложи вътрешен трансфер – колега от един екип да премине към друг, адаптацията е по-лесна. Защото има обща основа, а тя идва от фирмената култура. Именно тя гарантира, че в новата работна среда колегата ще получи същото отношение, подкрепа и възможности.

    Има ли риск екипните култури да станат твърде силни и да доминират над фирмената?
    Всичко е въпрос на баланс. Всъщност ние искаме тези микрокултури да са силни, защото те са от огромна полза за компанията – в екипите се създават толкова здрави връзки и привързаност, че по съвсем естествен начин помагат за личното щастие на служителите. Именно заради тази атмосфера мнозина се задържат дълго време в съответния екип, а навлизането на нови колеги е бързо и безпроблемно.  

    Екипите ни са интересни и разнообразни – във всеки има нещо специфично. При някои това са ежедневните ритуали за сутрешни разговори или екипните обеди. При други – избран момент от седмицата, в който се презентират интересни теми на неработна тематика. При трети – екипни тиймбилдинги с китари и песни. 

    И тук вече идва голямата задача тези екипи с характери да бъдат балансирани и обединени, да бъдат изградени връзките между тях. Разбира се, на фирмено ниво усилията са по-големи, защото и културата е по-трудна за изграждане и управление. 

    И тук не говорим само за общ тиймбилдинг или коледно парти. През годините сме правили доста неща – от програма за активен и здравословен начин на живот с лекции за хранене и упражнения в офиса през всякакви събития по интереси – каяци, лодки, изкачване на връх, спелеология, дегустации на напитки, коледна почерпка с домашни вкусотии до обединяване около обща кауза, събиране на средства, лична ангажираност и помощ. Имаме си дори програма за вътрешно предприемачество. 

    В последните години сякаш най-силен ефект имат програмите ни за студенти и ученици, в които се включват ментори от различни екипи, обединени от желанието да предадат знания, да развият себе си и другите. И там ангажираността, която постигаме, е на изключително високо ниво. 

    Друг пример е програмата ни за разпознаване на активните носители на бранда и ценностите ни, с която отличаваме и изразяваме жест на признателност към онези колеги, които вземат дейно участие във фирмени инициативи и дават повече от себе си, за да развиват другите, за да носят стойност, за да бъдат лице на компанията по различни събития и т.н.

    Всички тези активности, без значение дали на екипно или на фирмено ниво, работят добре в посока желание за работа, ангажираност, приятно преживяване на работното място.  

    Откъде възниква фирмената култура – от ръководството на компанията или от нейните служители?
    Наистина е важно, че говорим за възникване, а не за налагане. Всички имаме своя принос за фирмената култура. През първото десетилетие от историята на Немечек България нашите фирмени правила или култура се предаваха изцяло чрез личен пример. И до ден днешен този пример е много важен за нас. 

    С разрастването на компанията в нея се вливат много нови хора и всеки от тях носи свои специфики и ценности, които също в някаква степен моделират фирмената ни култура. Това е много хубаво влияние и то не трябва да бъде спирано, но е нужно да бъде управлявано. Важен е балансът между установени ценности и нови такива.

    И когато бяхме 60 души и сега, когато сме около 360 – ние се стремим да не залитаме по строго корпоративни практики. Вместо това тук предлагаме възможно най-свободна работна среда, в която всички получават нужната им подкрепа да бъдат проактивни, да се развиват постоянно и да опитват нови неща.

    Възможно ли е новите, привнесени ценности напълно да променят фирмената култура?
    По-скоро не. Фирмената култура трябва да бъде гъвкава, да търпи леки настройки и да има развитие. Но основата й е нужно да бъде устойчива и осезаема промяна в нея няма как да се случва често. Защото в нея са залегнали изконни ценности, в които силно вярваме.  

    Например с разрастването на стажантските ни програми имаме много повече млади колеги, отколкото преди. И те идват със спецификите на своето поколение. Това за нас е възможност както да им предадем нашия опит, така и да се вслушаме в техните нагласи, желания, проблеми, идеи. Често благодарение именно на новите хора в компанията осъзнаваме някои слаби звена в различни фирмени процеси и работим за тяхното подобряване. И това е от взаимна полза, но не влияе върху ценностите или културата – дори напротив – основава се именно върху тях.

    Как може да бъде измерено влиянието на екипната и фирмената култура върху работата?
    И двете имат пряка връзка с това как се чувстваш на работното си място и доколко си ангажиран с работата си. За нас в Немечек България целта е да се чувстваш значим, свободен да комуникираш на различни нива, да даваш предложения, да изказваш мнение, да изразяваш притеснения. Всичко това носи спокойствие. А когато човек е спокоен и се чувства ценен, той е много по-продуктивен. Така че измерителят дали екипната и фирмената култури са достатъчно добри и ясно осъзнати, е това каква е ангажираността и продуктивността на екипите.

    Затова и с екипа ми, както и с помощта на всички мениджъри в компанията се стремим да не сме само „people first“, нито само „client first “, а по-скоро „culture first“ организация. Защото вярваме, че тъкмо чрез дефинирането и правилното управление на културите успяваме да направим най-доброто и за колегите си, и за клиентите си.

    Повече информация за компанията и свободните позиции в момента вижте в профила на Немечек България в Jobs.bg ТУК.

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 12 часа
    Dronamics набра 6 млн. лв. при IPO-то си
    Това е шестото успешно IPO на пазар beam на Българската фондова борса
    преди 13 часа
    ЕК одобри увеличение на капитала на Фонда на фондовете от 11,2 млн. евро
    То ще се използва за издаване на гаранции по заеми, отпуснати от финансови посредници на малки и средни предприятия
    преди 13 часа
    Кацаров: От понеделник всички на училище
    Няма омикрон в страната, от понеделник се възстановяват плановите операции
    преди 15 часа
    Алтерко регистрира продажби за над 9 млн. лв. на Черен петък и Кибер понеделник
    По време на популярния период за предпразнично пазаруване технологичната компания продаде над 400 000 устройства за автоматизация на дома
    преди 15 часа
    Италианската DHH придоби 60% от българската "Еволинк"
    Стойността на сделката е 2.45 млн. евро, има възможност за придобиване и на останалите 40% през 2025