събота, 13 юли 2024   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    4320 прочитания

    Вижте препоръките на Джеф Безос за вземане на решения

    Откъс от „Клиентът е царят, аз съм слугата“
    08 юли 2021, 12:20 a+ a- a

    През пролетта в България излезе едно от най-чаканите бизнес заглавия в последните години - „Клиентът е царят, аз съм слугата“ от Джеф Безос. Книгата събира неговите уникални и оригинални годишни писма до акционерите, плюс много речи и интервюта, помагащи ни да надникнем в миналото му, работата му и еволюцията на идеите му, за да разберем как е стигнал до успеха си. Вижте откъс, в който той разказва как взема решения и споделя препоръки към мениджърите.

    Има начин да се ускори вземането на решения и това е суперважно. Ако можех да си позволя дързостта да посъветвам в нещо старшите мениджъри, бих им казал, че онова, за което трябва да следят – виждам го в Амазон, - е, че младшите мениджъри се формират според старшите в начина, по който те вземат решения. И това е нормално. Човек винаги гледа началниците си и се моделира по техен образ и подобие. Много от това протича подсъзнателно. Проблемът при това моделиране е, че то може да не отчете факта, че има различни типове решения.

    Всъщност има два типа решения. Има решения, които са необратими и са с особено важни последствия – наричаме ги еднопосочни решения или решения Тип 2. Те трябва да се вземат бавно и внимателно. Аз често се озовавам като основния сдържащ фактор в Амазон при вземане на решения: „Момент... искам това решение да се анализира по седемнайсет начина, защото е във висша степен определящо и необратимо. Проблемът е, че повечето решения не са такива. Повечето решения са двупосочни.

    Можете да вземете решение и да започнете да го осъществявате. Оказва се обаче, че то е било погрешно, но можете да се върнете. Само че в големите организации – не само в стартъпи, но и в истински големи организации – често се случва всички решения да минават през тромав процес, който е предназначен само за необратимите решения с важни последствия. И това е катастрофа. Когато трябва да се вземе решение, трябва да се запитате: „Тази врата еднопосочна ли е, или двупосочна?“. Ако е двупосочна, вземете решението в малък екип или дори еднолично. Вземете го. Ако е погрешно, ами погрешно е. Ще го промените. Но ако е еднопосочна, анализирайте го петкратно от различни ъгли. Не бихте искали да взимате еднопосочни решения бързо. Трябва ви консенсус или поне влагане на много мисъл след дискусии.

    Онова, което можете да направите, за да ускорите вземането на решение в допълнение на задаването на въпроса от кой тип е то, е да прилагате принципа на несъгласие и поемане на отговорност. Да си представим, че разполагате със страстни мисионери, каквито са ви жизнено нужни. Всички се вълнуват и ги е грижа, но ако не внимавате, процесът на вземане на решения може да се превърне във война на изтощение. В нея печели онзи, който е най-издръжлив – в крайна сметка другата страна (онази, която е на обратното мнение) просто ще капитулира: „Окей, писна ми, нямам сили. Ще го направим както искате.“

    Това е възможно най-лошият процес на вземане на решения на света. Той оставя всички деморализирани, а  резултатът е с донякъде случаен характер. Много по-добър подход е най-старшият в групата да ескалира проблема до по-старшите от него. Не можете да оставите двама младши мениджъри да спорят година до изтощаване. Трябва да ги научите.

    Когато екипът ви е „вплел рога“, ескалирайте, но ескалирайте бързо. И тогава вие, като най-старши, ще изслушате различни гледни точки и ще кажете: „Вижте, нитой от нас не знае какво е правилното решение тук, но искам да рискувате заедно с мен. Ще го направим така. Искам от вас да останете на мненията си, но да продължим както аз съм решил.“

    Тук обаче има един важен момент. Понякога несъгласието възниква между по-старши и негов подчинен. Подчиненият наистина иска нещо да стене по неговия начин, но по-старшитя смята, че нещото следва да се направи иначе. В този често срещан случай старшият изразява несъгласието си и поема отговорността. Аз го правя непрекъснато. Случва се да дебатираме нещо час, ден или седмица. И тогава казвам: „Знаете ли какво? Наистина не съм съгласен с това, но вашите съображения са по-близки до истината. Ще го направим по вашия начин.“

    В действителност това е доста успокояващо, защото е признание на реалността, че по-старшият има повече опит за преценка. Преценката е от първостепенно значение и именно тя е причината понякога да се наложите над подчинените, макар техните основания да натежават. Но това е вашата преценка. Понякога можете да кажете и следното: „Познавам този човек и съм работил дълги години с него. Той има страхотна преценка. Той не е съгласен с мен, но аргументите му са по-солидни. Ще изразя несъгласие и ще ги приема.“

     

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 1 ден
    ЕК заплаши с по-големи глоби социалната мрежа „X“ на Мъск
    Според Брюксел платформата нарушава дигиталното право на ЕС
    преди 1 ден
    ЕК одобри държавна помощ от 142 млн. евро за българската енергетика
    Помощта ще бъде под формата на директни безвъзмездни средства за доставчици на природен газ
    преди 1 ден
    Ключово постижение за България: INSAIT със 17 приети статии на знаков форум за компютърно зрение
    За първи път от 34 години българска институция се нарежда наравно с едни от най-добрите университети в света на ECCV
    преди 1 ден
    ЕП гласува следващата седмица дали Фон дер Лайен остава начело на ЕК
    Ако бъде избрана, тя ще се върне на поста председател на Европейската комисия за следващите 5 години
    преди 1 ден
    Радев ще връчи втория мандат следващата седмица
    Президентът очаква от ПП-ДБ да кажат дали ще останат опозиция или ще опитат да съставят правителство