Най-големият провал е, когато не си се поучил от него

Progress представи за първи път публично бета-версия на новия си продукт Unite UX. Той е първото по рода си решение, което свързва дизайнерите и разработчиците в процеса на създаването на приложения. Иновативното решение е разработено от българския екип на Progress. Представянето стана в рамките на конференцията за разработчици в Централна и Източна Европа DevReach.

Каква е рецептата за успешна иновация, какъв е пътят от идеята до финалния продукт, има ли разлика при разработването на иновативни продукти при стартъпите и утвърдените компании, какво е значението на провала за иновациите, и какъв е потенциалът и предизвикателствата пред ИТ средата у нас – тези въпроси отправихме към Веско Колев, вицепрезидент „Продукти за разработчици” в Progress.

Веско, представяте нов продукт. Разкажи повече за него. За кого е предназначено това решение?
Да, днес за първи път официално показваме превю версията на продукт, който се казва Unite UX. Той цели да сближи дизайнерите и разработчиците. Открихме, че колаборацията между тях е не само неефективна, но и фрустрираща и непродуктивна. Целим да скъсим дистанцията между тези две ключови роли в продуктовия екип.

Можеш ли да опишеш пътя на една иновация – откъде тръгва и през какви етапи минава до финализирането на продукта?
Ще започна оттам какъв е смисълът на иновациите. Виждаме как съществуващи компании биват буквално отвяти от нови фирми, които излизат с някаква иновация. Така че за дългосрочното оцеляване на една компания иновацията е ключова. Тук идва въпросът коя е правилната иновация, която да създадеш. Това се свежда да отговор на въпроса кой е правилният проблем за решаване и за кого. Иновацията започва с промяна на мисленето: от това да правим нещата, които обичаме да създаваме, до откриване на нови проблеми, които си струва да бъдат решени.

Как се създава такава култура?
Има пет принципа, които следваме. Първият е да си фокусиран върху проблема, а не върху решението. Вторият е Nothing Important Happens in the Office или „Нищо важно не се случва при нас“. Смисълът му е да ни напомни, че вероятността да открием проблеми, които си струва да бъдат решени в нашия офис, е в пъти по-малка, отколкото при организациите, които са ни таргет. Третият принцип е, че мненията трябва да си останат мнения. Те са интересни, но ако не са доказани, те са просто мнения. Хората имаме силна привързаност към нашите мнения и че те са истина. От друга страна, по принцип се взема мнението на най-високоплатения човек в залата. Затова е важно да сме дисциплинирани във валидирането на нашите предположения. Следващият принцип е свързан с това, че винаги трябва да търсим проблеми, при които има възможност да изкараме пари. Защото ако не изкарваме пари, иновацията няма как да просъществува дългосрочно.

Как приоритизирате кои проблеми трябва да бъдат решени?
Откриването на проблеми е процес, при който трябва да си свръхфокусиран върху това какъв е проблемът, колко е голям, колко спешен е за решаване за хората и колко е разпространен. Така че има доста обективни критерии, по които това може да се прецени. И трябва да е нещо, което ние да имаме авторитета да можем да решим.

Това означава ли, че не пробвате нови сфери, където нямате опит?
Не означава, но е много важно да се отчита фактът дали имаш името да го направиш, и ако нямаш, да помислиш как да го създадеш. Допълнително, ние преценяваме как даденият проблем се позиционира спрямо нашата визия и стратегия.

Каза, че мненията са само мнения и че по принцип се чуват тези на ръководителите. Как решавате този проблем при вас, така че да се чуват разнообразни гласове? Как насърчавате хората да изкажат позицията си? И чувате ли ги?
Доста сме директни в това, че мненията са мнения. Не отчитаме чие е мнението. Казваме така: нека да съберем всички възможни гледни точки, да обобщим вътрешната перспектива и след това да отидем и да намерим достатъчно доказателства за тези предположения. Хората са наясно и ръководителите на компанията го повтарят постоянно: няма значение чие е мнението, то е само мнение. То трябва да се валидира. И хората идват с нагласата, че трябва да имат нещо повече от мнение. Трябва да имат данни, проучване или метод, по който планират да го валидират.

Какво значение има в това отношение на какъв етап от развитието си се намира дадената компания? Има ли разлика в създаването на иновации при стартъп и при доказан лидер на пазара?
Според мен няма. Причината е, че на всеки един етап – стартъп, скейлъп или предприятие, ти трябва да отговаряш на един и същ въпрос – достатъчно актуални ли сме, имаме ли ясен проблем за решаване, има ли достатъчно ясна и голяма група, за която го решаваме. Просто се променят нещата, за които трябва да се фокусираш. Например ако си нов стартъп, нямаш голям багаж, нямаш нищо, което е и плюс и минус. Тепърва трябва да градиш авторитет, да намериш клиенти и т.н. Но за сметка на това няма какво да губиш. Ако си по-голяма компания, имаш ограниченията и очакванията да правиш пари.

Какво значение има провалът при създаването на иновации? И отново има ли разлика на какъв етап от развитието е компанията? По-склонни ли са стартъпите от установените компании да приемат провал?
Според мен провалът е изключително важен за иновациите. Ако погледнем статистиката, във всеки един етап от развитие на организацията – стартъп, скейлъп и предприятие, всички драматично се провалят. В момента шансът за успех е минимален на всеки един от тези етапи. Трябва да влезеш с идеята, че ще се проваляш.

Ако шансът за неуспех е 90%, то за един стартъп провалът може да е убийствен.
Зависи как приемаш провала. Трябва да тръгнеш с идеята, че няма да стане от първия път, да планираш и да си подготвен психически за провали и да се учиш от тях. Да се провалиш с ученето при провала е най-големият провал за мен. Ако си с идеята, че трябва да се учиш и да ставаш все по-добър, и да си наясно, че ще ти трябва не един, а пет опита, тогава всичко е в рамките на нормалното. В България в момента зрелостта на екосистемата вече е на такова ниво, че дори инвеститорите те предупреждават, че вероятно няма да имаш успех от първия път. По-скоро се ориентирай към процес, който да ти гарантира по-бърз и по-висок шанс за успех.

Как насърчавате служителите във вашата компания, дори да се провалят, да продължат да опитват?
Започваме с това да си споделяме открито провалите. Абсолютно нормално е да се проваляш. Важното е да се опиташ да бъде в минимални размери. Освен това се опитваме да не си повтаряме грешките. Защото, както казах, най-голям е провалът, ако не си се поучил от него. За нас има две състояния – или е успех, или е учене. Такъв е манталитетът ни.

Кои са най-големите спънки и предизвикателства по пътя към създаването на иновации?
Според мен за да се увеличи шансът за успех на организациите, трябва да има повече количествени натрупвания. Трябва да има някаква рамка, около която ние, компаниите, да можем да се обединим и да използваме наученото една от друга: както от успехите, така и от провалите.

Спомена екосистемата – как оценяваш потенциала и предизвикателствата на ИТ средата у нас?
Много дълго време България беше известна предимно като аутсорсинг дестинация. Радваме се, че все повече се пренасочваме като екосистема към това да създаваме продуктови компании. Преминаваме от модел на линеен към експоненциален растеж. Вярвам, че шансът ни за успех и за трансформация се корени в това да формулираме по-ясни стъпки за създаване на продуктови компании. И наистина да станем Силициевата долина на Европа. Вярвам, че можем да го направим.
Предизвикателствата по този път според мен се свеждат до това да се обединим малко по-структурирано. Имам предвид следното: повечето компании не са конкуренти една на друга локално. Без значение дали са на ниво стартъп, скейлъп и предприятие, те се борят с еднакви проблеми. И се опитват да намерят най-добрите методи по света, да ги научат и приложат. Проблемът е, че това става изолирано. Затова смятам, че ако се обединим структурирано и целенасочено започнем да правим тези количествени натрупвания, това ще е шанс за нас.

Как може да стане това?
Трябва да има някаква организация, която да създаде платформа, където всяка една компания, независимо на какъв етап от развитие е, да може да се присъедини, и заедно да могат да съберат парчетата от пъзела и да си споделят опит.