Как се случват иновациите, какво общо имат с типовете човешко въображение, какви видове иновации има и каква е ролята на провала в целия процес, разказва Цветелина Тенева, съосновател и старши фасилитатор на The Business Institute
Цветелина Тенева е основател и старши фасилитатор в The Business Institute. Маркетинг експерт като образование и основна професионална област, надградена в областите бизнес моделиране, пазарни стратегии, продуктово развитие и иновации. Има опит като Марком мениджър и Маркетинг директор в Орбител, а преди това – ПР експерт в Правителствената информационна служба. Тя е експерт и ентусиаст в областта на професионалното развитие. Твърдо вярва, че капацитетът за растеж и развитие на хората е съразмерен с мотивацията и волята им. Убедена е, че всеки човек е способен да иновира, ако опознае себе си и намери правилната среда за това. Фасилитира работилници, бизнес симулации и сериозни игри от портфолиото на The Business Institute с убеждението, че активното и позитивно преживяване с ключов фактор за развитие на знания и умения. Сертифициран фасилитатор по метода LEGO(r) Serious Play (r) с приложения Real Time(r) Strategy(r), Real Time(r) Identity for the Team(r), Real Time(r) Change - Readiness(r), Real Time(r) Change - Crisis(r). Акредитиран практик "Opportunities-Obstacles Quotient Profile (QO2)". Сертифициран преподавател на Бизнес мениджмънт по международната програма International Baccalaureate (ниво 2). Магистър по публични комуникации, кандидат-магистър по бизнес администрация.
Economy.bg се срещна с Цветелина Тенева, за да ни разкаже повече за иновациите – какво представляват, какви видове са, кой може да иновира, колко вида човешко въображение има и защо то е важно и каква е ролята на провала в целия процес.
Казвате, че „иновациите не са „спящата красавица на върха на кулата“. Какво са иновациите и колко важно е правилното им разбиране за бизнес управлението изобщо?
Този цитат е вдъхновен от сблъскването с реалността. Защото много често хората са с разбирането, че е нещо толкова грандиозно, че не им се полага, което може и да е вярно, но може и да не е. Защо? Защото иновациите са нещо по-практично и по-приземено от откритията. Откритията наистина са много често революционни. Иновациите могат да бъдат и такива, но могат да бъдат и надграждащи, с малки стъпки да подобряваме нещо непрекъснато, което всъщност не е чак спящата красавица на върха на кулата и повече мъже от един на 100 години, включително и дами, биха могли да ги случват. Така че разбирането, че иновацията е всъщност нещо, което трябва да реши конкретен проблем или конкретна фрустрация, че трябва да носи добавена стойност за потребителите си и едновременно с това трябва да носи добавена стойност за тези, които я правят, всъщност я прави доста по-структурирано, приземено управляемо упражнение и затова считам, че тя не е чак толкова недостижима като спящата красавица.
Как хората да открият своя личен потенциал да създават иновации и кое е общото с типовете човешко въображение?
От бизнес гледна точка иновацията днес е абсолютна необходимост. Ако преди 10 – 15 години това беше нещо извънредно, нещо което трябваше да се отбележи, сега средата е толкова динамична, че всъщност иновацията наистина е начин на съществуване и неразделна част от успеха. И много компании го осъзнават. Въпросът обаче е как задвижват своя човешки ресурс и своя човешки капитал, за да може той да случва тези иновации, да ги генерира, да ги управлява и да ги довежда до успех. И тогава стигаме до въпроса каква е връзката между въображението на хората и типовете иновации? Защото ние конкретно в Бизнес института работим с методология, която дефинира 3 типа въображение, като всеки човек има водещ и подкрепящ тип.
Но също така научните изследвания показват, че за да могат да случват иновации в организационна среда, е нужно стратегическо въображение, т.е. микс между тези три типа въображение, което веднага показва, че иновациите са екипна работа. Да, откритие самостоятелно, знаем за много откриватели, които са направили [такива], но иновациите са екипна работа. Оттам нататък, в зависимост от това какво цели организацията, какъв тип иновации подхождат на тези цели, организациите структурират екипите с типовете въображение, които могат да подкрепят този процес.
От човешка гледна точка това е прекрасно, защото хората са наясно в какво са силни, в какво техният капацитет, ако бъде инвестиран, те ще са успешни, организацията ще е успешна и те ще са щастливи от това, което са направили. Така че всъщност изследването на типовете въображение на човешкия капитал паралелно с осмисляне, подреждане и структуриране на иновационни стратегии в организацията е това, което може да доведе до по-ясен, краткосрочен и стабилен успех, от който и хората да са щастливи освен компанията да постига своите резултати.
Кои са типовете човешко въображение?
Това, което хората най-малко биха разпознали като въображение, е описателното въображение. Този тип въображение е свързано с това хората да имат способността да намират взаимовръзките в реалността, да структурират реалността и на база на това структуриране да виждат възможности в сегашното. Когато прекалим с този тип въображение, има един израз на английски paralysis by analysis, т.е. парализираме се от това, че твърде много се опитваме да анализираме, да подреждаме реалността.
Вторият тип въображение е това, което най-често се нарича креативност. То се нарича и творческо въображение. Тогава, когато човек има способността да види нещо, което не съществува, но да види как то се ражда от реалността, все пак прави мост с тази реалност. Когато прекалим с този тип въображение, отиваме в нещо, което се нарича фантазия. Тоест ние виждаме нещо, което не съществува, но губим връзката със сегашното.
И третият тип въображение е предизвикателното въображение. Това са хора, които са способни не просто да видят неща, които не съществуват, и не просто не търсят връзка с реалността, но за тях всъщност какво е сега буквално да няма значение. Те дори са склонни да отрекат сегашното, да бъдат саркастични към сегашното, до такава степен да живеят в това, което те имат като виждане за възможното бъдеще.
Всеки тип въображение си има своите слаби и силни страни. Предизвикателното въображение, когато е повече, вече става един деструктивен сарказъм. Няма конструктивност и връзка с това как може да бъдат случени тези интересни бъдещи неща. И затова науката казва, че трябва стратегическо въображение. И за всеки от основните типове иновации ние работим с дефиниция с 4 типа, имаме нужда от микс от тези въображения, отделното, което е човек, има водещо и подкрепящо въображение.
Кои са предпоставките за правилно управление на иновационните дейности в компаниите?
Бизнес стратегията е много важна предпоставка за това как се иновира. Ние в Бизнес института работим с едно знание, което дефинира позициониране на база добавена стойност не толкова на марката, колкото на бизнес модела. Така че какъв тип е бизнес моделът, е много вързано с бизнес стратегията и за различните типове бизнес модели са подходящи различни типове иновации. Така че от гледна точка на стратегическия мениджмънт да се осмисли, да се направи тази връзка между типа бизнес модел и видовете иновации, които са подходящи за този бизнес модел, е ключово важно.
Иначе започваме да хвърчим някъде във въздуха и това да направим, и онова да направим, и така да направим, и това ще е много яко, това много ще хареса на хората, ей, това е супер. Окей, но в края на деня мениджмънтът иска да удари чертата и да види какъв е приносът към целите [на компанията]. Затова това е първата предпоставка иновиране в контекста на бизнес модела на стратегията и на позиционирането на база добавена стойност. А второто нещо е от долу нагоре. Тоест човешкият капитал първо той да види своя капацитет, потенциал в това, но и да направи тази връзка със стратегическото въображение, работата в екип и как това ще допринесе за целите.
Третата ключова предпоставка е процес. Защото иновирането е структурирана дейност. Да, идеите под душа са нещо много важно, но иновирането е структурирана дейност. И всъщност се оказва, че всички хора можем да бъдем много иновативни, ако познаваме своите силни страни и ако участваме в един адекватно структуриран процес. Така че знанието в организациите как се структурира иновационен процес, е нещо, което задвижва другите две предпоставки. То прави нещата наистина да могат да се движат, и да се случат и да водят към успех.
Кои са 4-те вида иновации?
Ние в Бизнес института сме избрали една типология, която има логика отзад. Каква е логиката? Тя е много свързана, разбира се, с нашата експертиза и нашите гени. Разделяне на иновации по две измерения. Едното измерение е дали иновацията прави промяна в бизнес модела, по който работи компанията. А второто измерение е дали тази иновация е свързана с промяна на технологията, по която компанията върши своята работа. Като казвам технологии, нямам предвид непременно IT. Да кажем, в едно училище методиката на обучение е такава технология. Така че наистина тук е по-скоро свързано с инструменти и процеси в компанията как функционира. И всъщност така стават четири квадранта, в които се дефинират четири типа иновации.
Най-незабележимите, но много важни иновации, са надграждащите. Оставаме в същия бизнес модел. Използваме същите начини, по които правим своя бизнес, но правим постоянни, малки, надграждащи подобрения. Много простичък пример. Ако сте пътували с куфар с две колелца и с куфар с четири колелца, очевидно четирите колелца добавят стойност. И можем ли да наречем това иновация? Може би, но да. Защо? Защото по тази дефиниция това е надграждаща иновация. И когато една компания в своята стратегия и бизнес модел полага този тип иновация, но тя е много дисциплинирана и прави постоянни малки подобрения в регулярен процес с отчитане на резултати след 1 – 2 – 3 – 5 години, като се обърне назад, ще каже: „Леле, ние колко много сме иновирали“.
Диаметрално противоположните са т. нар. разрушителни иновации, или disruptive innovation. Те са може би медийни типове иновации, защото наистина правят невероятни промени. Те са най-трудните, най-рисковите, но наистина и най-гръмките. В тези иновации ние променяме и бизнес модела, и начините, по които всъщност правим своята работа. Uber са такъв пример за иновация. Защо? Защото те променят бизнес модела на такситата и едновременно с това използват нови технологии с приложение, оптимизация на процеси и т.н. И защо са разрушителни? Защото тези иновации обикновено водят до промяна в индустриите. Тоест някакъв стар модел е предизвикан много сериозно, за да се роди един нов модел.
Оттам нататък с другите два типа иновации променяме бизнес модела, но използваме същия начин, по който работим. Мога да ви дам пример с Бизнес института. В миналото имахме съвместна магистърска програма с частен университет. Използваме същите инструменти по абсолютно същия начин, но бизнес моделът е различен, правейки такова партньорство и давайки продукт, който всъщност добавя нова стойност на пазара.
Или пък оставаме в същия бизнес модел, но интегрираме нови начини, нови технологии, нови методи. Ето ви Covid. Как учехме в Covid. Ами много технологично учехме, защото средата ни предизвика всички в тази индустрия да започнем да дигитализираме, правейки същото, но с нови технологии. И това са вече революционни иновации. Този тип, който е свързан със същия бизнес модел, но нови инструменти, нови технологии, се нарича архитектурна иновация.
Как се структурира процесът по иновации?
Ще започна отговора на този въпрос с едно уточнение, че това е много сложна тема и нямам претенции, че мога да я изчерпя в рамките на това, което ще кажа, но мога да дам голяма рамка и насока. Първата голяма рамка всъщност е свързана с това, че иновационният процес има две основни фази, преди да се свърже с останалите неща, които се случват в бизнеса. Първата е фазата на изследване на проблема.
Да разберем коренната причина на проблема, е суперважно. И най-често, когато изследваме коренната причина на една фрустрация, защото фрустрацията е майка на иновацията, се оказва, че с тази фрустрация са свързани повече от един проблем – един, два, три, пет, осем. Но ние трябва да се фокусираме кой проблем решаваме, как ги приоритизираме, за да можем наистина да реализираме успех и резултат. Така че това е първата фаза. Втората е фазата на генерирането на решение и там е това, което е популярно. Там са брейнстормингите, креативните техники, цветните листчета, лего материалите. Всички тези вдъхновяващи неща, които са чудесни и са много нужни.
След това обаче всичко, което е генерирало въображението на нашия човешки капитал, трябва да бъде структурирано, селектирано, претеглено през бизнес критериите, за да можем да стигнем до онези неща, които да реализираме и разбира се, да знаем как да измерим дали те са били успешни. И влизането в този процес, излизането от този процес са много пряко свързани с обичайната оперативна дейност на компанията, което също могат да бъдат критични точки за успех. И тук знанието за разликата между оперативна дейност и иновационен процес вътре в организациите е доста важно. Оттам нататък има различни подходи на иновиране. Те могат да се комбинират, но това наистина вече е по-дълбока тема и е нещо, което трябва да бъде учено, най-общо казано.
Казвате, че иновациите не са самоцел, а са свързани с бизнес модела и стратегията на компанията. Каква е връзката между тях?
Свързващото звено между стратегията и хората е културата. И мога да дам конкретен пример, да кажем, с индустрии. Да вземем един ежедневен пример. Това са веригите супермаркети, в които ежедневно пазаруваме. От гледна точка на техния бизнес модел, на езика на Бизнес института е модел за управление на платформа или управление на инфраструктура, където е много важно нещата да се движат по ясни стандарти в консистентно качество към клиентите и оптимизация на процесите, за да могат съответно те да бъдат достъпни като продукти за крайния клиент.
В такъв тип организации най-нормално е постоянно да се случват надграждащи иновации. Културата в такъв тип организации е именно култура на ясни процеси, ясни стандарти, дисциплина, ясни метрики и цели, свързани с правилна оптимизация на процесите. Съответно тази култура привлича хора, които се чувстват комфортно с нея и всъщност е много нормално и техният тип въображение да е в унисон с тази култура. Така че това е – културата е всъщност връзката между стратегията и хората. Мога да дам доста по-различен пример. Да кажем, в творческите индустрии.
Да кажем, рекламни агенции. Там всяка компания е уникална сама по себе си, там ние трябва да бъдем непрекъснато творци в това, което правим. Съответно културата е много повече ориентирана към стимулиране непрекъснато на творчество, към дейности, които да отварят творческия потенциал, да отварят мисленето на хората и да генерират тези идеи за кампании. И тази култура привлича такъв тип хора, чието въображение всъщност е способно да генерира такъв тип иновации.
С всяка иновация върви желана или нежелана промяна. Какви са Вашите съвети? Как да се подготвят хората и екипите и как да се управлява тя ефективно и безболезнено?
Промяната е обречена да създава дискомфорт за добро или лошо, но в същото време тя носи освежаване. Промяната носи нова добавена стойност, решаване на проблеми, които съществуват сега, така че хората ѝ се радват. Тук от гледна точка на експертизата, която имаме ние в Бизнес института, смятаме, че е много важно промените да бъдат класифицирани, за да може мениджмънтът да има ориентация как да подходи към промяната. И тук използваме класификация по два показателя на промените. Първият показател е дали източникът на промените е вътре в организацията.
Тоест те са планирани промени, които мениджмънтът е взел решение, че иска да случи. За разлика от тях, има промени, които са ни наложени отвън. Те са спешни, наложителни, обикновено са свързани с някаква опасност. Тоест, ако първите промени са използване на нови възможности, вторите промени са избягване на някакви предизвикателства. И е много различно, защото, когато има отвън предизвикателство, като че ли хората приемат спешността за по-наложителна и са по-склонни да се мобилизират. Затова да се справим с това предизвикателство.
Когато промяната е генерирана за нова възможност, тогава мениджмънтът трябва да положи много повече усилия, за да създаде вдъхновяваща картина за новото бъдеще след възползване от тази нова възможност. Обикновено тези промени са по-предизвикателни. И второто измерение е дали промяната идва отгоре в организацията, отгоре като мениджмънт структура. Защо? Защото хората, които управляват топ мениджмънта на организацията, в най-добрия случай имат и власт, и влияние. Или има промяна, която идва някъде по-надолу в организацията при хора, които имат по-малко формална власт и е въпрос да извоюват своето влияние, за да могат всъщност да мобилизират ресурсите на организацията, за да се случи такава промяна.
Кой важен детайл за иновационното развитие на компаниите пропуснахме да споменем?
Иновациите малко или повече винаги са свързани с риск в зависимост от това какъв тип са. Културата на опитване, културата на адекватно отношение към неуспеха и провала, ако мога така да го нарека, малко по-гръмко, е може би най-критичният фактор. Защото в една култура и процес на иновиране, ако имаме разбирането, че грешката се наказва, че тя е проблем, няма как да се случи иновиране.
Ако културата е, че грешката е повод за научаване, а провала, когато сме взели уроците от него, можем дори да го празнуваме, защото сме разбрали как няма да успеем, което е ключова предпоставка да разберем как ще успеем, заедно с гъвкавостта. Ако мога да кажа кой е най-критичният фактор за успех, това е най-критичният фактор за успех. Защото, ако него го няма, няма как да мобилизираме човешкия капитал. Ако него го няма, няма как да направим правилната стратегия за иновиране. Така че културата на иновиране, свързана с виждане на възможности, впускане в тези възможности, правилно отношение към грешки и провал, които да бъдат превръщани в уроци и знание, и структури за бъдещ успех, може би това е най-критичният фактор за успех, който, макар и последен в нашия разговор, е наистина ключов.
