Добрият HR мениджър е любопитен и не се страхува да подлага на съмнение схващанията си

Робърт Добей - Експерт по обучение, развитие и управление на промените. Снимка: Личен архив

Д-р Робърт Добей е влиятелен лидер на мнение в бизнес света, експерт по обучение, развитие и управление на промените. Той предизвиква конвенционалните лидерски практики. Експертният му опит включва бизнес и лидерско развитие, организационна трансформация и промяна на поведението. Той е признат за един от 10-те най-популярни B2B инфлуенсъри в Унгария. Робърт е заемал глобални лидерски позиции, преди да основе своя собствена консултантска и L&D компания.

Автор е на книгата Well, what were you expecting?. Тя поставя под въпрос някои HR процеси, инструменти и практики, които се считат за утвърдени истини, и обяснява защо в крайна сметка те са толкова дълбоко разочароващи за хората, на които трябва да служат.

Робърт ще бъде един от лекторите на предстоящата традиционната есенна конференция на Българската асоциация за управление на хора (БАУХ), която тази година ще се проведе под наслов HR Days 2022: IMPACT beyond the workplace от 22 до 24 ноември в хибриден формат. 

С Робърт Добей разговаряме за неговия консултантски подход и за темите, които ще засегне на предстоящия форум на БАУХ.

Вие работите с мениджъри от целия свят и от различни бизнес сектори – кои са най-трудните въпроси за съвременния мениджър според Вас?
Недостигът на хора в съвременните общества, високата конкуренция за таланти, лошите резултати от ангажираността на служителите или проблемите със задържането направиха неизбежно поставянето на по-голям фокус и внимание към хората, с които работим. Работейки с мениджъри по целия свят, става ясно, че поддържането на членовете на екипа ангажирани и продуктивни е най-предизвикателната задача. За съжаление, няма еднозначен отговор. Въпреки това като правило трябва да бъдем по-осъзнати за силните си страни. Трябва да разберем как можем да надградим естествените си силни страни, за да зададем очаквания, да управляваме представянето, да мотивираме и развиваме нашите хора, за да изградим автентичното си аз. След това трябва да разширим вниманието си и да се обърнем към всеки член на екипа с въпроси като: „Какви дейности обичате в работата си?, Кой беше най-големият ви успех миналата седмица?, Има ли предизвикателство, с което бихте искали да се сблъскате?, Има ли умение, което бихте искали да научите през следващите 6 месеца?“ 

Въпросите не са трудни, но да се отдели време за отговорите им, е трудно.

Кой е добрият HR мениджър?
Ако поставим този въпрос на Google, откриваме около 20 – 30 различни качества, които „консултантите“ ни предлагат. Скоро ще разберем, че няма нито един човек на Земята, който притежава всичките. Много е модерно да погледнете в кристална топка и да публикувате случайни глупости в интернет. Как някой би могъл да отгатне бъдещите качества в бързопроменящата се среда? За мен един добър HR мениджър е любопитен, не се страхува да подлага на съмнение схващанията си и да търси данни вместо мнения. Той разбира точно двигателят за праване на пари на неговата компания и е готов да се учи. Физическите неспособности не са най-големите ни недостатъци, а нашите мисли, които ни заслепяват, и нашите вярвания, които ни парализират.

Стигнали сте до извода, че е необходимо бизнесът да бъде „предизвикан“, за да постига по-добри резултати в съвременните условия. Защо мислите така, как може да се направи и от кого? Очакваме с нетърпение да споделите Вашия подход с участниците в конференцията на БАУХ.  Написали сте и книгата Well, what were you expecting? – в нея това ли е основната цел?
Интересно е да се види, че HR колегите, опитните професионалисти и дори висшите ръководители не са имунизирани срещу мисловни пристрастия, които влияят на техните решения. Смятаме, че можем да предвидим поведението, въпреки че доказателствата не подкрепят това. Разчитаме на миналия си опит и забравяме да тълкуваме ясно настоящата ситуация. Науката е доказала това в продължение на много десетилетия и ние все още вярваме, че те не са валидни за нас. Склонни сме да попадаме в капана на полуистините и да повтаряме едни и същи грешки. Не е ясно защо очакваме различни резултати, когато правим едни и същи грешки отново и отново. Посветих книгата си на най-честите полуистини, на които се натъквам в мениджърската и консултантската си кариера.

Намирате „опасни полуистини“ в програмите за развитие на таланти. Интересна констатация.
Разбираемо е, че компаниите искат да използват по най-добрия начин ресурсите си, така че те са силно заинтересовани да идентифицират точно в кого да инвестират и как. А именно когото наричаме талантлив или с висок потенциал. За да стане това възможно, практиката на моделиране на компетенциите става все по-популярна през последните десетилетия. Идеята е да се дефинира отличното представяне в дадена работа по отношение на правилното групиране на голямо разнообразие от черти, умения, способности, знания, поведение и отговорности. Компетенциите са езикът, използван за описание на представянето и потенциала на служителите и се очаква да създадат ясни връзки с организационната ефективност. Можем да кажем, че компетенциите се превърнаха в обектив, през който компанията вижда своите хора, разбира ги и ги цени. Има ли силна връзка между обещанието на тази практика и реалността? Ще отворим качулката и ще видим това животно много отблизо по време на уъркшопа, част от програмата на БАУХ конференцията. Ще видите процеса си в различна светлина в края на този уъркшоп, гарантирам.

В предварителния разговор ни споделихте добре аргументирана тезата за „безполезността на обратната връзка“. Бихте ли я споделили с нашите читатели?
Основното убеждение е, че служителите се нуждаят от обратна връзка. Някои автори твърдят, че поколението Y и Z се нуждаят от обратна връзка, тъй като са пристрастени към социалните медии. Те предполагат, че бутоните Love на Facebook или Instagram увеличават допамина в човешкото тяло, така че те имат по-силна нужда от обратна връзка. Явлението може да е вярно, но ако се вгледаме внимателно в характеристиките, започва да се появява различна картина. Преди няколко години Facebook въведе нови емотикони. Не е ли интересно защо няма бутон „не харесвам“? Смятате ли, че те просто не са помислили за това? Snapchat с 200 милиона потребители не използва нито един бутон за преценка. Публикуваш история и тя просто изчезва за 24 часа. Няма натиск за обратна връзка. Ако вземем примера със Snapchat изглежда, че социалните медии са по-скоро за себеизразяване. Изглежда, че хората се нуждаят повече от внимание, отколкото от обратна връзка. Обратната връзка, разбира се, е вид внимание, но тя е само един вид и със сигурност не е най-ефективната. В толкова много компании днес обратната връзка е за това как се представяте по моя преценка, вместо колко добре работим заедно. В много случаи обратната връзка показва нашите предпочитания и не се отразява на другия човек. Тя показва повече за нас самите и по-малко за човека, на когото даваме обратна връзка.

Ще изброите ли други Ваши „полуистини“?
Можем да подобрим ефективността на бизнеса чрез каскадиране на цели. 

Ние растем най-много в областта на нашите слабости. 

Работодателската марка помага да задържаме хората. 

Доброто представяне означава повишение. 

Мениджърите имат идеален профил.

Вземаме по-добри решения въз основа на данни. 

Разработили сте приложение, което помага на мениджърите да осъзнават поведението си, да го променят. Как се случва това? Разкажете малко повече.
Когато става въпрос за развитие на мениджъри, ние избираме главно един от двата пътя. Или поставяме мениджърите в класната стая и ги бомбардираме с много информация за един до три дни, или използвайки платформа за електронно обучение, им позволяваме да персонализират своя обучителен план. И ги бомбардираме с още повече информация за много по-дълго от 3 дни.  

Програмите за обучение и развитие на лидерството се въртят около погрешно предположение, че ако мениджърите го знаят, те го правят. Всички можем да станем свидетели, че това не е вярно, защото обученията могат да покрият само пропастта между незнанието и знанието, но те не успяват да преодолеят пропастта между знанието и правенето.  Липсващото звено за превръщането на знанието в действие е да се подкрепят мениджърите в промяната на поведението. Разработихме нашето приложение на работното място, за да ги подкрепим, когато са сами с дилемите си. Използвахме позитивна психология и поведенческа наука, за да изградим приложение около най-често срещаните въпроси и ситуации за управление на хора. То дава съвети за работа, стъпки за действие на мениджърите за 3 – 5 минути точно когато имат нужда от него, и ги проследява. Приложението е геймифицирано и основано на преживяване. Данните ни показват, че когато мениджърите използват Act2Management, те са по-мотивирани да подобрят уменията си за управление на хора.

Кажете кои са темите, които лично Вас Ви провокират и движат напред? Защо точно те?
Работим основно с мултинационални организации и можем да видим как те се опитват да натискат газта, без да пускат ръчната спирачка. След като оцелях в тежка автомобилна катастрофа, започнах да търся какво мога да оставя на колеги, семейство, приятели и дори на хора, които не познавам. Чувствам се отговорен да направя света на работата по-добър: да увелича производителността, да подобря благосъстоянието и да вземам по-добри решения. Не мисля да казвам на хората какво е правилно, а да им покажа, че понякога нещата не са такива, каквито си мислим, че са. За да направя това възможно, научих много, но не за да го пазя, а да го споделям.