Как се сплотяват виртуални и хибридни екипи?

Петър Иванов е лектор, обучител и мениджър с над 20-годишен опит в управлението на международни екипи в Източна и Западна Европа, Азия и Африка. След като преминава през различни позиции в ИТ сектора, решава да се посвети на разработването и прилагането на собствен метод за управление на виртуални екипи, наречен Virtual Power Teams.

„На 42 се появи кризата на средната възраст и започнах да се питам каква е моята мисия, щастлив ли съм? И от Senior IT Мениджър реших да стана мотивационен спийкър по темата как да създаваме мощни виртуални екипи. Така започна всичко преди 9 години. С мечтата както да стигна до много хора през голямата сцена на големите събития, така и да работя с по-малки групи, пръснати по света и да ги сплотявам.“, разказва пред Economy.bg Петър. 

През последните 9 години Петър се посвещава на прилагането на метода по цял свят. От началото на пандемията и масовото навлизане на работата от разстояние неговият метод претърпява известна трансформация. „Все още обаче моят фокус е да обединявам международни или национални, но разпръснати екипи, било то във виртуален, отдалечен или хибриден формат“, споделя Петър Иванова.  

Любопитно е, че Петър е баща на 5 дъщери. Автор е на книгата „Екипи без граници“, която може да бъде намерена и на български език (издателство Еастра).  

Петър, ти си извървял дълъг път от ИТ сектора до обучител и лектор. Каква е равносметката за тези 9 години и кое беше най-голямото предизвикателство за теб в този преход?

Сбъднах мечтата си и бих искал да стигна още по-далеч. Участвах в над 100 конференции за последните 8 години в 27 страни. Най-голямото предизвикателство за мен като ИТ човек, беше да продавам, още повече да продавам себе си. В началото се опитвах да се информирам, да видя кои са най-добрите практики за продажби. Но всъщност открих, че това, което най-много продава, особено за личен бранд като моя, е страстта към това, което правиш. Ако хората усетят, че ти гориш за това и наистина вярваш, че това е твоята мисия, става заразно и те искат да станат част от него.

В началото организирах 1-2 събития, дадох първото си интервю, което беше за Jobs.bg, направих промоционална лекция. Така започна всичко. Много важно беше да създам собствено събитие, да го заснема с видео и да го кача на моята уеб страница, за да видят хората в интернет каква е моята тема. Както и регулярно и периодично присъствие в социалните медии, добро съдържание, добри съвети, не толкова реклама, а да дадеш послание какво правиш, на кого помагаш, по какъв въпрос и по какъв начин.

Разбира се, всичко е комбинация от доста упорита работа и голямо натоварване. Но казват, че когато човек открие своята страст, това е последният му работен ден. Така че усилията се възнаграждават. 

Припомни ни накратко какво представлява разработеният от теб метод за управление на виртуални екипи Virtual Power Teams?

Ядрото на метода са десет опорни точки или десет ключови фактора за успех. Аз сравнявам виртуалния екип с атом, който има ядро и множество елементарни частици, които обикалят около него. Целта ни във виртуалния екип е да запазим гравитацията и притегателната сила на частиците към ядрото, т.е. да не се губят в пространството. Ядрото не е мениджърът, както някои мислят по стария стил, ядрото е целта и мисията на екипа. В този метод основен акцент е въвеждане на хората отдолу нагоре, ангажиращо. Изключително важно е целта да е поставена от екипа и всяка от тези 10 опорни точки помага за засилване на двигателната сила към ядрото. 

Тези 10 точки са разделени в три групи. Ако си представим екипа като човешко същество, то първата група са главата. Това е когнитивната, логическата част и първите три опорни точки са отделната личност във фокуса на прожекторите. Много мениджъри не познават хората си и според мен това е голяма грешка. Тук прилагаме формати както онлайн, така и на живо, които създават близост и оттам доверие. Това е първата опорна точка. Втората е свързана със силните страни. Тук ние откриваме естествените силни страни и таланти на хората. Със създаване на матрица на силните страни от изолирани и неразбрани, хората започват да се чувстват като герои. Защото всеки един допринася, всеки един има силни страни и таланти.  След първата и втората опорни точки отношението един към друг в екипа се променя. И това работи също и онлайн. Звучи малко като магия, но всъщност упражненията са прости и работят. Третата опорна точка аз наричам взаимозависими цели. Това е тристъпков формат, в който поставяме ядрото на атома като екип и всеки си избира от пътните карти своята индивидуална собствена цел.

Втората група точки аз наричам тялото на това човешко същество. Това е динамичната част.  Кои са онлайн срещите, за да поддържаме комуникацията един с друг? Кои са форумите? Тук имаме и управление на знанието, което свързваме със силните страни от първата част и хората поемат съответните области, които за този екип са важни. И последната част от тази група е регулярна обратна връзка, която понякога е недостатъчно в локални и още по-малко във виртуални екипи. Затова ние институционализираме обратната връзка, а не я оставяме на шанса.

Имено тази част претърпя най-голяма промяна от старите виртуални към сегашните хибридни екипи. В тази част ние изграждаме структурирана комуникация. Не такава, която се върти около шефа, както се случва в традиционния стар модел на управление. Той свиква среща и говори в по-голяма част от времето. Или пък, ако има проблем, започва сочене с пръст.  Благодарение на метода всеки един има своя времеви отрязък да допринесе и оттам да се изяви в областта, в която е силен и по този начин да се почувства полезен и оценен. 

И третата група са сърцето на т.нар. човешко същество. Тук са последните три опорни точки. Първата е признание - как да признаваме приноса, как да хвалим нашите служители. Оказва се, че причина номер едно хората да напускат компании не е заплатата, а недооцененост от прекия ръководител. Те напускат шефове, а не фирми. И всъщност тук виждаме как от дистанция можем с различни модели да признаем приноса на членовете на екипа. После идва многообразие, независимо дали говорим за културно многообразие, което се случва все по-често, или възрастово. Третата точка в тази група и деветата в метода е как да поддържаме дух на победа. Тук съм събрал както най-добрите световни практики, така и извлечени от моя опит модифицирани методи.

И десетата точка, която обединява всичко, е новото поколение лидери. Тук виждаме как можем от един добре сплотен централен екип да ангажираме останалите членове на екипа, пръснати в различни локации, ако организацията има йерархия от различни нива. И как да интегрираме най-младите членове на пазара на труда. 

Всички тези 10 опорни точки са разработени и записани във видео, в което обяснявам как работят и как могат да бъдат адаптирани за конретен екип. 

Спомена, че методът е претърпял известна трансформация от началото на пандемията и навлизането на хибридния начин на работа. Какво точно се промени и защо?

Целеполагането, личната връзка и създаденото доверие са същите като преди 9 години и работят. Но във втората част, структурираната комуникация, се наложиха някои настройки поради хибридния метод на работа. Ще дам пример. Бях лектор на една конференция в Бали по темата как се ръководи бизнес изцяло отдалечено, ако нямаш офис. Бяхме към 500 души в залата и в един момент зададоха въпрос: „Кое е най-важното умение, ако ръководиш хора отдалечено?“. Гласувахме и малко изненадващо се оказа, че номер едно умение е да комуникираш повече от необходимото. Последва дискусия. Защо е нужно да комуникираш повече? Защо не е достатъчно само да дадеш задачата в Слак, или в Майкрософт Тиймс, или някаква друга система? И ето какви уроци могат да се извлекат от опита на компаниите, които бяха представени в Бали, някои от които с над 1000 служители без офис.

Първо, ако даваш задача, не давай само конкретната задача без контекст, а обясни защо правим това и каква е целта, която искаме да постигнем с тази задача. Ти не виждаш дали човек отсреща кима, дали разбира, дали е напълно озадачен, или дори ужасен. Затова дай по-големия контекст. Инвестирай в началото малко повече. Това е единият аспект. Вторият е да направиш така, че да си сигурен, че човекът е разбрал. Дали ще го накараш да перифразира или да повтори още когато поставяш задачата, трябва да имаш обратна връзка, за да се увериш, че той е разбрал. Ако направиш всичко това предварително, си спестяваш много неяснота. Мениджърите трябва да инвестират малко повече предварително в комуникацията, за да има яснота и да се уверят, че в дългосрочен план качеството е по-добро. 

Друг важен аспект, който искам да коментирам, е, че майстори са фирмите, които работят с голям брой хора отдалечено и не само хората имат свободата да решават откъде да работят, но и кога да работят. Това означава, че те имат малко синхронни срещи и в по-голяма част от времето те комуникират асинхронно. Много е важно лидерите на такива организации да владеят видео формата. Например лидерът да заснеме видео не повече от 10 минути, в което да обясни защо правим това, което правим. Оказва се, че при хибридната работа подобни асинхронни формати, като важни съобщения във видео и то ангажиращи, намират своето място и имат голям ефект.  

Общоприложим ли е този метод за всички екипи - има ли различия в зависимост от културата, националността, големината на компанията? И какво работи въпреки тези различия - как се сплотяват виртуални и хибридни екипи?

Да, има различия. Ще дам няколко примера. Когато говоря с германския мениджър, особено в ИТ фирма, той казва, че неговите програмисти никога няма да споделят нещо лично, което е едно от средствата за създаване на близост. В Германия всички са луди на тема лични данни - как така ще кажа колко деца имам и кога ми е било най-трудно. Оказва се, че с малко подготовка има начин това да се промени. Най-често самият мениджър първи стартира и споделя нещо лично. Единият вариант да създадеш близост „е да изядеш 2 килограма сол с някого“, а другият е да покажеш нещо като слабост и уязвимост, или да покажеш тази страна от живота, в която не си перфектен. Разкривайки се по този начин, хората също се отварят. Ако шефът повлече крак, всички споделят и се създава невероятна близост. 

Освен чрез слабост, може да създадеш близост и чрез забавление. Напоследък работя с японци, които са по-затворени и йерархични. Но чрез игри и забавление те се отварят. Там например, ако сме на живо, им раздаваме много пъстри и цветни чорапи и казваме, че хората, които носят такива иновативни чорапи, са по-креативни и по-успяващи. Те влизат в тона и се разчупват. Доказано е, че ако изпитваш забавление по време на работа, ти си три пъти по-креативен. Така че през забавление и разкриване на слабости, хората се отварят и независимо от културата се създава друго ниво на споделяне, а оттам и на доверие, и на изпълнение.

Що се касае до големината на компаниите, различното е, че при по-големите компании трябва да се съобразяваме с повече неща. Колкото и да е мъдър мениджърът, ако има много часови зони и различни култури, той няма как да знае къде са болежките. Затова с нашия формат ние ги откриваме. Но трябва да сме готови за малко повече неща, с които да се съобразим.   

Можеш ли да дадеш примери за добри практики в компаниите, които успешно работят отдалечено и хибридно и имат сплотени екип?

Ще дам два примера. Единият вече го коментирах и той е лидерът да пусне видео до всички, като не забравя да поиска обратна връзка. Другият са срещите на живо, на които всички служители се събират. Оказва се, че големите компании, които са избрали да работят без офис от години и постигат резултати, организират регулярно такива събирания на екипа. Обикновено има две такива срещи в годината – една на всички хора в компанията, и още една на по-големите отдели.

Дори и при голям брой хора в екипа това да е голяма инвестиция, тя е не повече от 30% от годишните разходи за офис. Тези формати се ползват много мъдро. Първо, всички имат достъп до висшия мениджмънт. Второ, на тези срещи не се презентират числа. За да бъдеш успешен при напълно отдалечен начин на работа и да позволиш на хората да работят откъдето искат, е много важно да имаш система, която ти дава обратна връзка как се представя бизнесът във всички отдели, по възможност автоматично. И всички имат достъп до нея. Колкото по-независима и автоматизирана е тази система, толкова по-добре.

Тези събирания, от една страна, се използват за по-екзотични изживявания, а от друга - за свързване на ниво човек с човек и за решаване на конкретни оперативни проблеми, които по-трудно могат да се решат онлайн.  

Има много начини, в които асинхронно да се въвлекат хората, било то при вземане на решения, било то при решаване на конфликти или при целеполагане в началото. И в същото време да не се забравя, че хората са хора. Те имат нужда от хора, имат нужда да се свържат. И това може да бъде постигнато с подобни регулярни срещи на живо.

Ще завърша с още един пример. Оказва се, че за да задържиш хората си, независимо че проектите, по които работят, са суперготини, независимо, че се идентифицират с мисията на фирмата, те имат нужда от местни корени, имат нужда да се интегрират с местни социални групи на мястото, откъдето работят. Например, ако работиш в Бали или Лисабон, компанията трябва да се погрижи и да ти предложи възможност за локално приобщаване според твоите интереси и каузи. Може тя да организира общност, може да ти плати членството в определена организация, или да те свърже с локална общност и хора, които ти намираш за симпатични. Нещо повече, доказано е, че номер едно причина за дълъг и здрав живот не е спортът или начинът на хранене, а социалната интегрираност. 

Вижте и втора част от разговора ни с Петър Иванов.