Leading from the Jumpseat или защо е важно да овластяваме хората си и да пускаме контрола

На 18 и 19 ноември предстои традиционната есенна конференция на Българската асоциация за управление на хора (БАУХ). Форумът ще се проведе във виртуален формат на тема HR: Social vs Human Distancing. В програмата са включени международни експерти с широк поглед върху управлението на хора, както и български и чуждестранни HR мениджъри.

Сред лекторите, които ще чуем на конференцията, е Питър Докър – вдъхновяващ навигатор в темата за лидерството. Питър е съавтор на книгата „Find Your Why“ („Намери своето Защо?“), заедно със Саймън Синек и Дейвид Мийд, а наскоро излезе и новата му книга - „Leading from the Jumpseat“ („Лидерство от Скокседалка“).

Питър Докър има 25-годишен опит в Кралските военновъздушни сили и над 14 години опит като партньор и консултант на бизнеси по целия свят. Дни преди конференцията се свързахме с него, за да поговорим за лидерството, посланията в новата му книга какво всъщност ознавачава „да водиш от Скокседалката“ (Leading from the Jumpseat). Питър сподели интересни примери от своя летателен и лекторски опит и ценни уроци, приложими не само в бизнеса, но и в живота.

Питър, каква е историята на книгата „Leading from the Jumpseat“?

Преди около 8 години работех със Саймън Синек, известен с концепцията „Започни със Защо?“. Преди 4 години в съавторство с него и с Дейвид Мийд написахме книгата „Намери своето Защо?“. Тази книга се разпространява по света на около 26 езика и е страхотно, защото продължава да помага на хората около идеята за цел. Това е важно за всички, независимо от бизнеса, в който са, но и в живота ни като цяло. Преди около две години се отделих от Саймън, за да навляза по-дълбоко в лидерството и да надградя своите собствени идеи. Преди около месец излезе новата ми книга „Leading from the Jumpseat“ („Лидерство от Скокседалка“). Тя е вдъхновена както от моята военна и летателна кариера, така и от работата ми с бизнеси по целия свят. Бил съм в 93 страни и съм работил с над 100 различни компании.

Какво е посланието на книгата?
Тази книгата е за това как можем да създадем изключителни възможности, като пуснем контрола. И какво следва, когато направим това? Използвам метафората за летящите самолети, защото обучавах други пилоти и в един момент трябва да пуснеш контрола и да ги оставиш да пилотират. Същото е в бизнеса, същото е и в живота. Неизбежно е на някакъв етап да се оттеглим. Ако сме главен изпълнителен директор на компания, ще се пенсионираме. Ако ръководим екип, екипите ще се сменят. Или дори като родители знаем, че децата ни ще пораснат, ще напуснат дома ни и ще започнат да водят собствен живот. Leading from the Jumpseat означава да ръководим екип, като имаме предвид всичко това. И съзнателно да развиваме хората, за да са подготвени да ръководят и продължат онова, което е наистина важно за вас, след като се оттеглим. Когато водим по този начин, се отварят множество възможности за нашата организация. Ако твърде много държим контрола, тези възможности просто няма да се появят.

Откъде идва заглавието „Leading from the Jumpseat“?

Заглавието „Leading from the Jumpseat“ идва от летателния ми опит като пилот в Кралските военновъздушни сили преди много години и обучаването на други пилоти. Летяхме с големи пътнически самолети – такива, с които можеш да отидеш на почивка с размера на Боинг737.

Току-що бях завършил обучението на пилот на име Калъм, който беше първи офицер (втори пилот) от няколко години. Предстоеше му да стане капитан и да отговаря за самолета. Последната част от неговия изпит беше да наблюдавам полета му от Лондон до Вашингтон Дълес и след това до Сан Франциско на Западното крайбрежие на Америка. В Сан Франциско е много натоварено, но Калъм свърши чудесна работа, приземи самолета и изключи двигателите. Обърнах се към него и му казах: „Калъм, фантастична работа. Сега ще подпиша сертификата ти за капитан и ще може да летиш навсякъде по света. Много добре се справи.“ Това беше прекрасен момент. Казах му, че приключваме за днес, но сутринта ще пилотира пълен с хора самолет обратно към Вашингтон и след това към Лондон. Аз щях да бъда отзад сред другите пътници, а той щеше да има собствен екипаж. Беше велик момент, защото той се труди усилено и заслужи капитанското място, от което контролира самолета.

На следващата сутрин дойде при мен и ми каза: „Ще седнете ли на Скокседалката в самолета (Jumpseat), защото тук, в Сан Франциско, е много натоварено по време на сутрешния час пик и не идваме толкова често на това летище“. Реално той ми каза, че просто има нужда от втори „чифт очи“, който да следи за други самолети.

Къде в самолета се намира тази Скокседалка (Jumpseat)?
В пилотската кабина на големите самолети. Обикновено има две пилотски седалки, а тази, която се нарича Jumpseat, е непосредствено зад двете пилотски. Толкова близо, че ако протегнете ръка, можете да докоснете пилотите. Това е ключова седалка, защото дава невероятен поглед какво се случва. Закопчах колана и най-накрая дойде нашият ред да излетим. Спуснахме се по пистата и се издигнахме във въздуха на около 300-400 фута, което е много близо до земята. Имахме спешен случай.

Това, което избрах да направя в следващите две секунди, предопредели дали ще оцелеем, или не. Аз бях най-опитният пилот на самолета, но това, което избрах да направя, беше нищо... Абсолютно нищо. Седях там с ръце в скута, много спокоен и отпуснат, защото знаех, че Калъм ще реши какво да прави. Знаех, че той може да се справи с проблема. Ако не вярвах това, нямаше да го сертифицирам като капитан ден по-рано. Това, от което той имаше нужда в момента, не беше да водя, а да му се доверя. Да бъда страхотен последовател и да усеща, че съм зад него. И точно това направих. Щом разказвам всичко това, очевидно той реши проблема и всичко беше наред. Така се роди идеята за Leading from the Jumpseat. Калъм беше добре подготвен и обучен, а аз трябваше да пусна контрола.

Често като лидери ние усещаме, че става въпрос за ограничаване или увеличаване на нашето влияние. Но Leading from the Jumpseat не се отнася до това, а до овластяване на другите. До издигането им, за да могат те да водят.

Как тази концепция е приложима във време на пандемия?

Пандемията, за щастие, е нещо напълно ново, нещо, което не сме срещали преди.  Плашеща е, има много страх, много неизвестни, много несигурност, много неща, които не са под наш контрол. Leading from the Jumpseat ни помага, защото ни показва как да водим, когато не знаем отговора. Когато ходим на училище, изучаваме много предмети. Може би ставаме много добри в някои, записваме колеж или университет, специализираме. След това отиваме на пазара на труда. Ако сме журналисти, очевидно обичаме да пишем, да изучаваме хората, да разследваме... Това е нашата страст и ние ставаме добри в нея. И вероятно получаваме повишение. Достигаме етап, в който вече не пишем, а започваме да се грижим за хората, които пишат.

Това е голям преход и се случва на много от нас, независимо какво работим. Но невинаги сме добре подготвени, защото ни харесва да сме човекът, който има отговор. Обичаме да бъдем човекът, при когото другите идват, за да получат отговора, когато имат проблеми. Но ето какво се случва – ако ние сме човек, който винаги има отговора, забавяме напредъка. Като Jumpseat лидери, вместо да се фокусираме върху отговора, трябва да прозрем същността. Само така можем да осигурим пространството, в което подкрепяме нашите хора и в което всеки допринася с уменията си за малка част от решението в полза на всички.

Нека се върнем на пандемията. Никой от нас не знае отговора. Но ако сме в позиция на лидери, най-доброто, което можем да направим, е да се съсредоточим върху същността. Някой може да каже, че това е очевидно, толкова e просто, защо трябва да го знаем... В крайна сметка в ситуация, каквато е пандемията, ние искаме да се грижим един за друг, искаме да покажем, че ни е грижа. Да вземем например начина, по който работим. Работата се промени драстично през последните 18 месеца. Може би вече не е нужно да ходим в офиса, както преди. Работим виртуално, виждаме се в Zoom... Как да останем свързани в тази ситуация, как да покажем на хората, че ни е грижа? Как да покажем на хората, че принадлежат към нещо? Като лидери, можем да мислим, че от нас зависи да знаем отговора, но всъщност не. От нас се иска да осигурим пространството, в което да привличаме подобренията на хората и с тяхна помощ да научим пътя към решението и към това, което следва.

Имате дългогодишен опит като лектор и навигатор по лидерство в цял свят. Колко трудно е да вдъхновяваш различни хора в различни части на света?

Когато съм на сцената, за да говоря, или работя с група хора, не си казвам: „Сега ще те вдъхновя“.  Смятам, че това би било много задължаващо и неестествено. Това, което правя, е да говоря за нещата, които ме вълнуват и в които вярвам. Правя и друго нещо, което може да звучи малко странно и с основание. Направих го и миналата седмица в Ямайка на Карибите. Застанах пред 150 души и преди да изляза, прегърнах мислено всеки един човек. Да, правя го и това идва от зоната на любов. Всички имаме предизвикателства в живота си, някои големи, някои малки и трябва да осъзнаем това. Когато говоря на сцена, споделям идеи, които са ми помогнали. И се надявам, че ще помогнат на хората, които ме слушат. Ако хората са вдъхновени от тези идеи, това е прекрасно. Споделям ги само защото наистина искам да помогна на хората. И ако успявам да ги вдъхновяа, е чудесно. Но всичко идва от зоната на любов. 

Нека вземем децата. Най-прекрасното нещо за децата е да чувстват принадлежност, че някой се грижи за тях. В бизнеса е абсолютно същото. Когато хората чувстват, че принадлежат към организацията, тогава са по-склонни да направят крачка и да водят другите. Избират да поемат отговорността за разрешаването на някои от предизвикателствата, пред които е изправен бизнесът. Това е фундаментално нещо за всички нас като човешки същества – да чувстваме, че принадлежим. Ако чувстваме, че не принадлежим, тогава има голяма вероятност да не сме достатъчно ангажирани. Но ако усещаме принадлежност, тогава сме склонни да правим жертви и да допринасяме.

Ако сме на лидерска позиция, е изключително важно да подхранваме това чувство за принадлежност. Защото, когато правим това, се разкриват много различни възможности за хората в екипа ни. Някой може да си помисли, че звучи лековато... Знаете ли, когато водехме хората в битка и пилотирахме големи невъоръжени и незащитени самолети, които доставяха гориво на други самолети, и бяхме често обстрелвани, не страхът караше моите хора да се качат в тези самолети и да летят на мисиите си. Беше любовта. Те не говореха много, но знаеха, че другите хора с подобни на нашите униформи на земята разчитат на въздушното покритие, което ще осигурим. Така че те го направиха от любов и защото се чувстваха част от организация, чувстваха, че принадлежат. Бяха движени от обща мисия – да се погрижат за тези хора, които все още са до тях. Това е любов, това не е нищо друго.

Споменахте няколко пъти любов, какво е мястото й в бизнеса и в лидерството?
Аз не се срамувам да използвам тази дума и в бизнеса. Това е начинът, по който функционират човешките същества, начинът, по който преодоляваме огромни предизвикателства пред нас. В бизнеса, в родителството, всичко се прави от обич. Само погледнете снимки от места като Сирия, където родители, предимно майки, прегърнали малкото си дете, се опитват да избягат. Катализаторът на това действие е страхът какво може да случи. Това е мястото, откъдето идва куражът. Но куражът може да бъде поддържан само чрез любов. И в примера на майката това е любовта към детето, но също така и любовта към възможностите на бъдещето, което тя може да подсигури за себе си и за своите деца. Любовта е много мощна сила. Не използваме тази дума често в бизнеса, но всички големи организации преодоляват огромни предизвикателства със силата на любовта, а не на страха. 

Очаквайте и втората част от разгвора ни с Питър Докър, в която споделя ценни уроци, които е научил от най-трудните ситуации в живота си. Какво е общовалидното за лидерството, независимо от държавата, сектора или бизнеса, как можем да ръководим по-добре екипите си и какво ще чуем от него на есенната конференция на Българската асоциация за управление на хора?