Петте правила на Кремълската школа за преговори

Кремълската школа за преговори се слави като една от най-твърдите и жестоки школи за преговори. Според една от разпространените легенди тя се е родила през двайсетте години на миналия век в Русия. И до днес си има привърженици и последователи. В основата й са залегнали 5 правила. Кои са те ни разкрива водещият руски експерт по преговори Игор Ризов в „Руската школа по преговори“, която през май ИК „Хермес“ издаде в България. Ризов има над 20 години опит в областта на търговията и високоуважаван лектор на корпоративни тренинги. Ето и петте правила, които Ризов разглежда подробно в книгата си:

Правило 1. „Трябва да мълчим и внимателно да слушаме опонента си”

Да мълчим и да слушаме. Какво му е твърдото и жестокото на това? Наистина, на пръв поглед – нищо. Но ако се вгледаме... Какво се случва, когато опонентът мълчи и внимателно слуша? Ние говорим... Когато някой внимателно ни слуша и си води записки, ние се разкриваме пред него. Използването на похвата „мълча и слушам” е всъщност борба с човешките пороци.

Хората са бъбриви. Ние неволно подаваме много и ненужна информация, разказваме онова, за което не ни питат. Онези, които се занимават със снабдяване, владеят до съвършенство този похват и знаят, че използването му е много ефективно.

Много често е достатъчно само да слушаме внимателно и опонентът сам ще ни поднесе всичко наготово. Като подаваме много излишна информация, ние опростяваме задачата на събеседника си и сами си усложняваме положението.

Докато слушаме, ние предразполагаме опонента и му даваме да разбере, че онова, което разказва, ни е интересно. Разбира се, когато някой види искрен интерес от страна на опонента си, той започва да подава възможно най-много полезна информация. В съвременния свят е голяма рядкост някой да ни слуша! Но не бива да се отпускаме. Това е сериозен капан.

Съгласен съм със създателя на Теорията на ограниченията Елиаху Голдрат, който твърди, че в преговорите е важно да си „параноик в добрия смисъл на думата”. Всяка дума, която произнесем, трябва да бъде осъзната и осмислена. Когато говорим твърде много, ние споделяме ценна информация и даваме на опонента си кукички, на които той после непременно ще се опитва да ни хване.

Правило 2. „Да задаваме въпроси”

Преговарящият слуша и задава въпроси. По този начин насочва разговора към теми, които са интересни и изгодни за него. И често преговарящият, който бива изслушван и на когото се задават въпроси, се хваща на въдицата и започва да разказва все повече и повече, дори да предлага.

Това е много съществен момент. Вече на този етап и при тези обстоятелства се случва разпределянето на ролите между „домакина” и „госта”. „Домакин” е онзи, който задава въпросите, а „гостът” отговаря. „Домакинът” изисква, а „гостът” предлага. Именно тук се получава типичната ролева двойка: вие ми предлагате, а аз имам право да избирам. Аз съм домакинът.

Когато сте вкъщи и ви дойдат гости, можете спокойно да ги разпитвате. Но помнете: домакинът в преговорите не е онзи, при когото са дошли, а онзи, който задава въпросите. Тъкмо той определя регламента, макар опонентът да е убеден, че е обратното. Това впечатление се създава от факта, че той говори. Струва му се, че като говори много, именно той направлява разговора. Но това не е вярно. Разговорът се направлява от онзи, който задава въпросите и слуша.

Тук ще кажа въз основа на собствения си опит, че много продавачи недоумяват: „Защо се случи така? Аз много компетентно отговорих на въпросите, а купувачът си избра моя конкурент”. Работата е там, че когато отговаряме на въпросите, ставаме „гост” и предоставяме ролята на „домакин”, както и правото на избор, на опонента. А като получи правото да избира, купувачът непременно ще се възползва.

Много е важно да се преборим за ролята на „домакина”. Ако сте почувствали, че ви задават прекалено много въпроси, да знаете, че с всеки следващ се отдалечавате все повече от целта си. Много е важно да разкъсате веригата и да поемете инициативата в свои ръце, като започнете да задавате контравъпроси.

Правило 3. „Да се направи ценностна скала. Да се обезцени опонентът”

По-нататък става следното. Този, който играе ролята на „домакин”, започва да въвежда своя ценностна скала. Това е следващата му стъпка в преговорите. И щом въведе тази скала, ситуацията веднага се променя. Изпълняващият ролята на „домакин” може във всеки един момент, като се опира на своята скала, да оцени високо или да принизи събеседника си.

Онези, които се занимават с продажби, вероятно стотици пъти са се сблъсквали със следната ситуация. Купувачът, обучен да води преговори, гледа офертата ви, отмества я настрани и казва: „Да не мислите, че сте единствен? Да не би да се смятате за уникален?”. Както се очаква, значимостта на човека веднага спада. Или да вземем друг пример. Началникът казва на подчинения си: „Ти да не би да се имаш за звезда? Мислиш, че си единствен?”.

На практика подобен обрат в разговора води само до едно – човекът се търкаля надолу по собствената си скала на ценностите. Даже не бих казал, че се търкаля, а се срива главоломно!

Пример. „Обезценяване” на сътрудничка

Мария е млада и инициативна сътрудничка от отдела по маркетинг и реклама. Завършила е престижен университет, зад гърба й е петгодишен опит в големи компании. Началникът е властен 45-годишен мениджър и постоянно, когато се обръща към нея, използва фрази от типа: „О, Машенка, ти си още млада за такава сложна работа”, или: „Едва ли дипломата ще ти е достатъчна, за да се справиш с тази задача”. И Мария се втурва презглава да доказва на шефа си колко е компетентна и висококвалифицирана.

Правило 4. „Да постелиш килимче”

Читателят вероятно си задава въпроса: „Защо в предишния пример Маша изпълняваше всичко, което поиска шефът?“. Такова положение трудно се търпи, колко дълго може да се доказва някой? Работата е там, че след като първо е „обезценявал” Мария, шефът винаги й е „постилал килимче”. Ето как: „Е, добре, Маша, щом толкова настояваш, готов съм да ти дам възможност да си пробваш силите. Само внимавай...”.

При „обезценяване” човек попада в зависимо положение и естествено, се чувства неприятно в подобна ситуация. Затова с всички сили и средства се опитва да се измъкне от нея.

В този момент професионалният твърд преговарящ, като шефа от примера с Мария, прилага похвата „постилане на килимче”.

В основата на този похват лежи една китайска стратегема.

Покажи на врага си пътя към живота

Правителствените войски обкръжили в планината шайка разбойници. Разбойниците били много на брой, добре въоръжени и с достатъчно провизии. Правителствените войски претърпели големи загуби, но не можели да се справят. Тогава се обърнали към един стар пълководец за съвет.

Той ги разпитал за обсадата, убедил се, че там и мишка не може да се провре, и казал:

-Разбира се, те ще се съпротивляват до последно. Вие сте им отнели пътя към живота и не им остава остава друго, освен да се държат до смърт. Покажете на врага си пътя към живота! Отворете уж случайно проход в някое по-незабележимо място. Те са много и са различни по характер. Сред тях има разкаяли се, както и насила попаднали в бандата. Има и просто страхливци. Като видят прохода, ще побягнат един след друг. И един пощальон ще може да ги излови всичките!

Така и направили. Разбойниците били заловени, откарани в столицата и наказани.

„Притиснатият до стената” има само два варианта: или отчаяно да се съпротивлява, или нищо да не предприема, в резултат на което „притисналият го до стената” го размазва. Ако „притиснатият до стената” е преговарящ, той може да избира как да постъпи от три варианта: да нападне, да избяга или да се престори на мъртъв.

Истината е, че нито един от тези три варианта не води до резултат за никоя от страните. Освен това се създава силно усещане за натиск и манипулации. Тук на помощ ни идва гореописаният похват. Ако на „притиснатия до стената” бъде показан изход, посочи му се възможност за „победа” (без да се изложи), то резултатът коренно ще се промени. Точно затова, когато тръгнете на преговори, е добре да сте въоръжени с две стратегии: с едната ще печелите, а с другата опонентът ви ще губи, но без да губи достойнство. И ако се стигне до втория момент, когато вашият опонент е „притиснат до стената”, то е важно да умеете да „постелите килимче”, по което губещият ще мине, доброволно приел поражението си. Само в този случай той ще бъде доволен от изхода на преговорите.

Ако вярваме на статистиката, то в около 80 – 90% от случаите този метод дава резултати. Но дали винаги ни е достатъчна тази 90-процентова вероятност? Нали понякога залагаме само на 100% предварително известен резултат. Затова е разработен още един лост, който позволява възможността за победа в преговорите да се увеличи до 98%.

Правило 5. „Остави човека в зоната на неизвестното”

Какво означава да оставиш човека в зоната на неизвестното? Кажете нещо от рода на: „Не  знам как ръководството ще реагира на отказа ви”. Или: „Не знам дали ще имате възможност да се включите в нашата търговска верига”.

Сложно е да се опише с думи какво става в главата на продавача в този момент. Нали мозъкът му вече си е „нарисувал” картинка с чудесната ситуация и резултатите за бизнеса в бъдеще. Кой от нас в подобен момент не започва да моли и убеждава, да се умилква за още един шанс, като обещава на опонента всички възможни и невъзможни бонуси и отстъпки от своя страна?

Защо се случва така? Управлява ни страхът. Страхът е най-мощното оръжие.

Чувството на страх може да се нарече състояние на премотивиране, на крайна необходимост. Терминът „крайна необходимост” е описан много добре в книгата на Джим Кемп „Първо кажи не”. Това е състояние, при което човек остро се нуждае от сключване на сделка, когато продажбата и подписването на документите са му крайно необходими.

Впрочем това не се случва само в бизнес отношенията. Състоянието на крайна необходимост се среща и в междуличностните отношения, когато единият има силна нужда от другия.

Всичко това е състояние на премотивиране. Когато човек не може да мисли трезво и да оценява създалата се ситуация, мозъкът му започва да рисува негативни последствия... В подобна ситуация човек се хваща за онзи шанс, който му предоставят. Кой му го предоставя? Твърдият преговарящ. Можем да намерим много такива примери в киното, във филмите, описващи „лудите” 90 години в Русия и близките ни държави.

Тук настъпва моментът да зададем въпроса доколко „кремълската“ методика подобрява отношенията между хората. Теоретично отговорът би бил: разбира се, че влошава отношенията.

Когато си тръгва от такива преговори, човек е доволен от резултата. Той смята, че всичко е минало по сценария „печелиш – печеля”. В този момент той наистина вярва, че и двете страни са спечелили. И наистина е постигнал целите си. Нали е получил договор (или препоръка, или защита от някоя структура...). Все пак нещо е спечелил. Но после, в някакъв по-късен момент, го обзема чувство, което бих нарекъл „изтрезняване”. Когато полека ти просветва от вчерашния запой и започваш да разбираш, че нещо не е наред и си постъпил неправилно. По-точно на теб са ти сторили нещо нередно! И това чувство те потиска. 

Ето това е една от причините, поради които дадената методика невинаги води до дългосрочни отношения, което е изключително важно в света, в който живеем днес. Разбира се, ако нямате нужда от дългосрочни отношения, ако за вас това са само еднократни преговори и трябва всичко да се реши тук и сега, то безспорно този метод е ефективен. Но ако целта ви е дългосрочна комуникация или поне още една среща с този събеседник, или да получите препоръки от този човек, то представеният метод не е за вас.

В практиката обаче нещата често изглеждат по-различно.

През 2006 година, когато въведоха забрана за внос на вина от Молдова, нашата компания имаше известни затруднения. Трябваше да унищожим всичкото налично в склада вино. А регионалните ни партньори ни дължаха много пари. 

Разбира се, мнозина започнаха да спекулират с това, целта им беше да прехвърлят върху нас възможно най-много рискове и загуби.

В началото бяхме решили да им опростим дълговете, за да запазим отношенията си и да продължим да работим с тях. После, поради различни обстоятелства, предприехме по-твърда политика. Настоявахме да си поделим риска и да ни платят половината от дължимите суми. С някои компании стигнахме до съд.

Трябва да отбележа, че компаниите от първия списък ни обърнаха гръб и не продължиха да работят с нас, макар че с тях постъпихме „човешки”. А с онези, които попаднаха „под ножа”, продължихме да си сътрудничим успешно.

Хората от бизнеса предпочитат да работят с надеждни и стабилни опоненти, които умеят да отстояват позициите си. На практика хората уважават силните и решителни опоненти.

Не бива да жертвате интересите си в името на запазване на отношенията. Това е като неравностоен брак. Накрая стратегически ще загубите и отношенията, и изгодната си позиция. По-скоро вашите опоненти ще се възползват от стремежа ви да бъдете добри.