Как се създават иновации в IT сферата?

Борис Спасов е един от хората, които популяризират и въвеждат Lean и Design Thinking методологиите в SAP Labs България. В момента той е Operations Officer в организацията, която разработва „облачната“ платформа на SAP – SAP HANA Cloud Platform. Преди това е преминал през различни роли и позиции в компанията – има опит в разработката на софтуер, управлението на софтуерни продукти и тяхната доставка. Срещнахме се с него, за да ни разкаже повече за Design Thinking като методология и нейното приложение на практика в компанията. Ето какво сподели той:

Г-н Спасов как се е развила софтуерната индустрия за последните 5 години и какви промени в бизнес модела на компаниите налага това?
През последните пет години се случиха значими промени в софтуера и бизнеса. Хората започнаха да искат да получават възвръщаемост на инвестициите си веднага, а не след много години имплементация. Сделките се сключват на ниво line of businesses - тоест отделни отдели вече директно имат възможност да купуват софтуер. Самата икономическа криза също до голяма степен промени традиционната мантра в софтуера, а именно растеж чрез наемане на нови таланти. Това, разбира се, афектира и нас. Решихме да преразгледаме целия си процес на производство на софтуер и да видим как можем да го подобрим, за да бъдем по-ефективни и конкурентоспособни. Точно по този начин открихме и Lean като начин на мислене.

Какво представлява Lean като начин на мислене и върху какви принципи се базира?
Lean като начин на мислене дава конкретни съвети, но не и предписания. Методологията е построена на серия от принципи, като започнем от принципите в чистото производство: да се съгради един поток на движение на материалите; да се работи само когато има нужда; да се даде един каданс на доставяне на продукти, в който от началото до края стои клиентът. Разглеждаме кои дейности всъщност носят стойност на клиента и кои - не. В традиционното софтуерно производство преди доставяхме софтуер в продължение на много години. В този случай, за да задоволим клиентите си, добавяхме много функционалности, които после трябваше да поддържаме. Lean се фокусира върху скоростта. Ние се опитваме да доставяме софтуера максимално бързо, за да отреагираме на промените на пазара, който е доста по-динамичен като цяло. Даваме възможност и свобода на служителите да вземат решения как да извършат работата най-добре. Разглеждаме организацията като система.

Как този начин на мислене намира приложение в практиката?
Тъй наречените best practices са много хубаво клише, но рядко добрите практики от една област биха довели до успешни резултати, ако се приложат в друга. Ние открихме собствения си път и той много добре корелираше с други трендове в съвременното софтуерно производство. В традиционното софтуерно производство имаш отделни отдели за качество, за производство на софтуер, за валидирането им, за решаването на проблеми. Докато Lean философията ни доведе до идеята, че трябва да имаме завършени мултидисциплинарни екипи, които могат да достигнат тази цялостна функционалност. Опитваме се да доставяме работещ софтуер, залагайки на основни, ключови функционалности. Това довежда до много по-ранна обратна връзка от клиентите и съответно по-адекватна и навременна приоритизация в действията. За да можеш да доставяш всеки месец продукт, трябва наистина да избереш най-важните неща, които да влязат в него.

Как намирате пресечна точка между иновациите и ефективността?
През годините от 2008-ма до съвсем скоро се бяхме фокусирали изключително върху ефективността и може да се каже, че постигнахме успехи. Дори ако проследите статистиката колко е приходът ни на служител, сме на прав път. С наемането на нови хора ние растем. Но ефективността сама по себе си е много безсмислена, ако не правиш правилните неща и точно заради това през последните месеци се фокусирахме върху иновациите. Необходимостта от иновации ни доведе до това да разгледаме различни методологии. Една от тях съвсем логично беше Design Тhinking.

Какво представлява методологията Design Thinking?
Design Thinking е структуриран процес за иновация. Ние обучаваме вътре в организацията коучове, които после могат да преведат група от хора с различни умения през целия процес. Това е и ключовото - за тази методология - да събереш хора не само с познания за програмиране, но и с компетенции и разбиране за медии, за човешки ресурси, за пазара, за бизнеса. Един много важен момент в Design thinking е, че тя се базира върху абдуктивната логика. Ако стоиш отстрани и наблюдаваш хора, които създават хартиен прототип на софтуерен продукт, би си казал, че това е една много странна методология, която не носи стойност. Но връзката и този тип стимулирана креативност се създават, като си част от проекта. Design thinking се научава чрез правене, а не чрез теоретични постановки.

Как обучихте хората в SAP Labs България на тази методология?
То е като математиката - започваш със съвсем леки задачи и невронните връзки се нагаждат. Например, в търсенето на по-елементарни задачки, с които нашите бъдещи треньори да се заемат, обърнахме внимание на нашия стол за хранене. Решихме да видим дали не можем да подобрим цялостното изживяване на неговите вътрешни клиенти. Нашето дизайнерско предизвикателство се промени до това да помислим как можем да прототипираме идея нашият стол реално да бъде част от ресторантьорския бизнес - да идват хора, които да си плащат, за да използват услугите му. Има такива преходи. Често някой идва и започва с идеята да направи едно огромно приложение и продукт, а накрая се стига до просто една страничка или хартиен прототип.

През какви етапи се преминава при решаването на даден проблем чрез Design Thinking?
Група от хора с различни умения, т.е. тъй наречените „T-shape хора”, се събират заедно и работят върху даден проблем. След като се дефинира проблемът, идва моментът да наблюдаваме нашите клиенти в действие. Ако се събереш с твои трима близки приятели да обсъждате проблем, обикновено няма да стигнете до много нови идеи и решения, тъй като сте заградени в рамките на вашия начин на мислене.

Тогава как трябва да постъпим, за да излезем от капана на собственото си мислене?
След като разберем проблема, е необходимо да отидем при клиентите си и да видим как те работят в действителност. Ние като високотехнологичен лаб сме фокусирани върху работата по създаването на софтуерни платформи, т.е. нашият продук е базов и носи добавена стойност за целия SAP свят. Но този стратегически фокус на дейността ни не трябва да ни отдалечава от нашите локални клиенти, с които можем да говорим на собствения си език и които лесно можем да достигнем. Решихме да адресираме това предизвикателство чрез Design Thinking уъркшоп. От него еволюира идеята за проекта ни за бизнес мрежа в България, където съвместно с търговската организация на SAP и българската потребителска група на SAP заедно се опитваме да говорим активно с клиентите си и да ги включваме в интересни проекти.

Какъв е следващият етап на методологията?
След като сме наблюдавали своите клиенти в действие, събрали сме интересна информация и сме ги интервюирали, се връщаме в нашата design thinking стая и дефинираме гледна точка. За да го направим, т.е. наистина да разберем вече по-фокусирано с какво се „борим“, използваме разнообразни техники. Интересен способ е да се създаден фиктивен персонаж, който консолидира различни характеристики на хората, които сме наблюдавали. Започваме, като му придаваме  човешки и дори забавни черти. Създаването на такъв тип персона ни помага наистина да разберем проблема, да дефинираме още по-ясно какво искаме да променим в следващата фаза, която е създаването на идеи.

Какво се случва на фазата с идеите?
Както може би вече се досещате, самият design thinking като методология минава на вълни, т.е. ние първо събираме огромно количество информация, след което се опитваме да я свием и консолидираме до конкретни проблеми. Точно тук ние отново разгъваме това ветрило, като се опитваме да генерираме максимално количество идеи. Когато имаме някакво решение, което вярваме, че може да адресира нуждите на човека, минаваме през следващата фаза, която е прототип.

Прототипът финалната фаза на тази методология ли е?
Прототипът е всъщност началото на тази методология. При успешна обратна връзка за прототипа, който сме получили, започваме да разглеждаме как да го имплементираме като софтуер и дали той всъщност би адресирал трите елемента, които ще го направят иновативен - дали даденият продукт е желан; дали можем дa го произведем и дали можем да получим приходи от имплементирането на това решение.

Колко хора са участвали във вашето обучение за Design Thinking?
През целия ни период на трансформация научихме един много важен урок, а именно, че е важно да създаваме коучове вътре в организацията. Започнахме с една група от 14 души, които обучихме като design thinking коучове, за да могат да превеждат хората през целия процес, след което видяхме нуждата от още толкова. Първата вълна от коучове обучи втората и бих казал, че голяма част от организацията вече е участвала в различни по вид и обхват Deisgn Thinking workshops.

Каква обратна връзка имате от участниците?
Както вече споменах, тази методология се базира на абдуктивната логика. Участниците, които отстрани наблюдават, са много озадачени. Но хората, които са изпитали целия процес, наистина са впечатлени.

Споменахте, че измервате приходите, които даден служител носи за компанията. След въвеждането на методологията Design Thinking има ли промяна при този показател?
Като публична компания ние измерваме този показател и някъде през 2008 забелязахме, че неговите стойности започват да се променят в негативен аспект. Като организация, създадена 1972, винаги сме разчитали да растем чрез най-ценния си ресурс - таланта на хората. Сега с радост мога да кажа, че покрай Lean трансформацията и новия ни подход към иновациите - design thinking и lean startup, отново наблюдаваме добри стойности на този показател, т.е. наемаме нови таланти и реално увеличаваме печалбата, която всеки от нас носи за организацията.