Тънкостите на 360-градусовата обратна връзка

Пламен Петров, Управляващ съдружник в Equinox Partners. Снимка: Личен архив

„Знак за професионална зрялост е човек да си промени мнението, когато получи повече информация или види голямата картина по-отвисоко“, посочва Пламен Петров. Той е Управляващ съдружник в Equinox Partners и има зад гърба си над 15 години опит като бизнес коуч. Автор е на книгите „Бариери пред промяната“, „Паркирай егото“ и „Студен душ за мениджъри“. Свързахме се с него, за да поговорим за 360-градусовата обратна връзка (ОВ). При нея всеки професионалист оценява своето представяне за даден период, но също така дава и получава оценка от своите колеги на различни нива. И въпреки че се доказва като ефикасен, този инструмент поставя немалко предизвикателства пред мениджърите. Как е най-добре да се стимулира и комуникира обратната връзка? Какви стъпки трябва да бъдат предприети при получаването на негативна обратна връзка? Ето какво отговори Пламен на тези и други въпроси пред екипа на Economy.bg:

Какво е Вашето мнение за ефикасността на този инструмент за оценка на представянето на работното място? Какви са неговите плюсове и минуси?
Ефикасността е правопропорционална на честотата. Наскоро имахме подобен проект с директорите на заводи в няколко държави на един клиент. Още в старта на проекта, предупредихме участниците, че ще преминат през т.нар. „SARA цикъл“ (SARA = Surprise + Anger + Resistance + Acceptance). Независимо от това, доста от директорите, които участваха за първи път в подобен вид обратна връзка, се спънаха във втора и трета фаза на този цикъл. Другите директори, които имаха предишен опит с подобна ОВ, стигнаха до фазата на приемането и желанието за промяна много бързо.

Каква е разликата между двата типа директори?
Не са техническите им способности. Не е образованието им. Не е желанието им за добро представяне. Основната разлика е, че тези, които за първи път преминаха през SARA цикъла, възприеха критичните елементи на ОВ като обвинение за недобре свършена работа. Това, естествено, предизвика гняв и съпротивление. Другите директори възприеха критичната ОВ като възможности за подобрение. Без да се засягат. Без да се оправдават. Плюсовете на този метод са свързани с това, че за сравнително кратко време даден човек може да получи много ясна картина за слепите петна, за които не е подозирал.

А къде са най-често слепите петна на мениджърите?
Често срещано сляпо петно на мениджърите е да разберат, в подобна 360-градусова ОВ, че когато дават повече свобода и самостоятелност на хората си, някои от тях възприемат това като хвърляне на дълбокото, дистанциране и незаинтересованост. Ето това автоматично се превръща в област за подобрение. Но само за тези, които искат да се подобряват. За другите, които се засягат и приемат прекалено лично ОВ, тя става повод да влязат в драма триъгълника.

Какви са минусите на този подход?
Минусите са свързани с грешно тълкуване на коментарите от ОВ, загуба на контекста и потенциално влошаване на взаимоотношенията. Въпреки че ОВ е анонимна, хората много лесно разпознават коментарите на колегите си по речника, който използват. Анонимността е мит. Технически я има, но фактически я няма.

Как и кога е добре да се комуникира негативната обратна връзка към членове на екипа?
Преди да се мисли за това как и кога да се комуникира негативната ОВ, мениджърите следва да помислят за нещо друго. И то е, да направят така, че тази негативна ОВ да бъде желана. Дори и ОВ да бъде дадена по учебник, а именно тя да бъде навременна, конкретна и специфична, съобразена с личностния тип и емоционално балансирана, тази ОВ ще попадне на глухи уши, ако не е желана. Тогава, истинският въпрос е: „Какво зависи от мениджърите да направят, така че ОВ от тях да бъде желана от хората им?“. Има много неща. Ще ви кажа само първото. И то е, първо, самите мениджъри да са проактивни и готови да получат негативна ОВ за себе си. И то не веднъж на всяка високосна година. А редовно - на седмична или месечна база. Тогава се задейства един реципрочен принцип. Хората, които са давали вече няколко пъти желаната негативна обратна връзка на мениджърите си, стават по-отворени за това самите те да получат подобна ОВ за себе си. Как и кога се дава негативната ОВ не е от съществено значение, ако тази ОВ е желана от хората. Така че, призовавам мениджърите да мислят за това как да направят ОВ желана. А не да се фиксират в техники за как и кога.

Бихте ли препоръчали конкретни фрази или подход, който позволява фокусът да остане върху задачите, а не да бъде възприет като негативно персонално отношение?
За да се случи това, най-лесно е мениджърите да се абстрахират от това какъв е човекът. Да се фокусират върху това какво прави. И какво следва да (се) направи. Основният проблем тук е, когато мениджърите се опитват да променят хората против тяхното желание. Това е невъзможно. Тяхната промяна си е техен избор. Но тези мениджъри могат на 100% да се фокусират върху промяна на действията. Не върху промяната на личността.  

Какво е мнението Ви за даването на леко занижени оценки като форма на мотивация на служителите?
Не съм фен на изкуствено занижените оценки. Нито на изкуствено повишените. Аз съм фен на реалистичните оценки. Ако даден човек заслужава оценка 9 от 10, няма да му дам 7 от 10, за да не се отпусне. Това не е честно. Какви сигнали подавате на хората, когато не им давате честни оценки за представянето? Давате им два типа сигнали. Първият е, че може би, нямате реалистична представа за представянето им. Това не говори никак добре за вас. Вторият сигнал е, че манипулирате оценката. Това ви превръща в манипулатор. За мен, това не е добра идея.

Какъв е най-добрият начин, по който един член на екипа може да постъпи, когато получава отрицателна оценка от своя мениджър, която не счита, че е обективна и която не съвпада с тази на колегите му?
Разговор с факти. Не със субективни мнения.

Има ли момент, от който недоброто представяне на човек престава да бъде само негова отговорност, а се превръща и в индикация за слаб мениджмънт?
Това не е определен момент. Това е цялата арка на работното взаимоотношение. Недобро представяне = Недобро управление. Без изключения. Тук някои мениджъри ми опонират, като казват, че те не могат да въздействат на хора, които не искат да се развиват и са тихо напуснали. Тогава ги питам, защо все още имат тихо напуснали в екипите си. Да приемем, че един тихо напуснал човек е като една спукана гума на автомобил. Спуканата гума е проблем на шофьора или на спуканата гума? Мениджърите са шофьорите. Ако не могат да карат със спукана гума, могат да си стоят на едно място. Или могат да я сменят. Пак зависи от тях. Тук някои мениджъри казват, че няма гуми на пазара. Или тези, които ги има, са много скъпи. Всеки сам да прецени, дали това е ОМО (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинени), или професионално мениджърско отношение.

Кои са първите стъпки, които един мениджър трябва да предприеме, ако получи негативна обратна връзка за своята работа?
Винаги препоръчвам три едни и същи стъпки: 1. Пълно изслушване без прекъсване на негативната обратна връзка (това се оказва трудно за някои, особено когато чуят някоя лъжа още в началото на ОВ. Въпреки това, изслушайте без прекъсване, иначе прекъсването ви ще бъде възприето като оправдание). 2. Задаване на уточняващи въпроси. Целта тук е ОВ наистина да се превърне в инструмент за подобрение чрез двустранен диалог. А не да бъде едностранно сипване с големия черпак. Уточняващите въпроси ще зависят от контекста, но ето няколко примерни: Ако си на мое място, какво ще(ше) да направиш? Какво имаш предвид под „разочароващо/слабо/незадоволително”? От 1 до 10 как би оценил ситуацията? Какъв съвет би ми дал, за да се придвижа с една стъпка напред? 3. Поемане на отговорност + следващи стъпки.

А трябва ли да счита дори добрата (но не отлична) оценка за индикация за проблем, предвид склонността на хората да премълчават критиката към своите началници?
Дали хората премълчават критиката е само допускане. Някъде може да е така. Може и да не е. Ако има съмнение, че нещо се премълчава, има един много лесен начин да се разбере дали е така. Да оставим на читателите сами да се сетят за него.

Според Вас трябва ли един лидер да насърчава откритото споделяне от страна на членовете на екипа на идеи какво може да подобри той самият в работата си?
Да. Но тук бих препоръчал това да се случва индивидуално, а не хорово. Нещо повече, когато лидерът си иска ОВ от хората, тя следва да е много конкретна. Например, може да пита даден човек, доколко добре делегира спрямо него на скалата от 1 до 10. Какъв съвет би дал този колега, за подобрение с една стъпка по тази скала? Конкретно. Хората отначало ще бъдат предпазливи и, може би, не напълно откровени. Защото може да се съмняват в мотивите на мениджъра си да си търси обратна връзка. Но с течение на времето ще се отпуснат и ще споделят повече. Но ако мениджърът не взима ОВ присърце и не прави реални промени с нея, тази ОВ в един момент ще секне. Защото хората ще си мислят, че е фиктивно поискана.

А трябва ли да допуска преразглеждане или промяна на оценка, която той самият е дал?
Знак за професионална зрялост е човек да си промени мнението, когато получи повече информация или види голямата картина по-отвисоко.