HR JOBS: Training&Development – кой стои зад това?

Николай Николов работи в HR бизнеса повече от 20 години. Опитът му включва вътрешни HR дейности в големи компании във финансовия сектор, застраховането и пенсионното осигуряване. Там той развива активности в областта на подбора и развитието на персонал, вътрешните обучения, оценката на потенциала и кариерата, организационната промяна, HR структурите и процесите, създава и утвърждава стажантски програми. Като консултант Николай развива бизнеса и предлага услуги за подбор и привличане на служители на всички нива – топ и висш мениджмънт, средни управленски нива, експерти и служители. Участва в създаването на Хорайзънс България и налагането на компанията на пазара като иноватор в областта на временната заетост, цялостен аутсорсинг на услугите по подбор и HR обслужване, наред с услугите по executive search, директен подбор и IT recruitment. Николай Николов работи за утвърждаването на HR консултантската общност в българския бизнес като член на УС на Българска конфедерация по заетостта. Активен член е на БАУХ от почти самото ѝ създаване, а от 2022 г. е и член на нейния УС. Николай работи активно за утвърждаване на иновациите в HR бизнеса, менторства и подкрепя технологични и иновативни HR стартъпи и проекти.

Training&Development Manager e една от най-познатите вече роли в HR. Наред с рекрутърите, това са хората, които най-силно се асоциират с човешките ресурси в компаниите.

Какви са типичните изисквания за Training&Development Manager-а или това семейство от роли?
Тук образованието няма водещо значение. Може би това е ролята с най-различни представители – психолози, инженери, маркетинг специалисти, филолози, дизайнери и още много други. Опитът на такива хора възниква в средни и големи организации, където има обособена дейност по целенасочено формиране, поддържане и развиване на уменията на служители до нужните нива за конкурентност на организацията. Този човек или екип има трудната задача да осигури акумулиране и задържане на познанието в организацията. В същото време няма как да е достатъчно профилиран специалист във всяка структура на една фирма и е предизвикателство да следи професионалните новости за всичките си колеги. В изискванията на преден план излизат личните качества като откритост и любопитство за нововъведения, за лесно и бързо откриване, синтезиране на информация и представянето ѝ като любопитно словесно и визуално съдържание. Опитът в организиране и ръководене на обучения, управление динамиката на групи, процеси и проекти, генериране на съдържание са задължителни.

Нужни са организационни умения, импровизация и фокус върху постигане на целите. Личните качества, свързани с привличане и задържане на вниманието, ясно формулиране и вербализация на концепции и идеи много помагат за работата. Овладяната и управляема лична комуникация и способността да приобщава и увлича околните са ключови, както и уменията да модерира активността на обучаемите, да дава обратна връзка и да подкрепя в усилията за усвояване и прилагане на нови умения.

Като всяка друга HR дейност, свързана с организиране и работа с всички служители, нужно е Learning&Development професионалистът да е наясно с циклите на анализ на нуждите, обратна връзка от досегашните активности, годишно планиране и бюджетиране на дейността.

Техническите умения са задължителни и вече почти няма организация, която да не е въвела и да не прилага поне частичен модел на дистанционни обучения, техния дизайн и реализация.

Цветелина Георгиева

Старши мениджър „Обучение и развитие“, Кауфланд

Кариерата ми като Training & Development експерт стартира през 2009 съвсем случайно. Тъкмо бях завършила университет и реших да замина за Сингапур. Преминах през Manager in Training – 6-месечна програма на една от най-известните световни хотелиерски вериги. В края на програмата имах задачата да обуча на customer service и product knowledge няколко от новите колеги в хотела. Тази задача ми достави огромно удоволствие особено когато виждах как заедно с екипа ставаме все по-добри в представянето. Помислих си колко хубаво би било, ако мога да продължа като тренер. Само месец след тази моя идея видях обява за Training and customer service експерт и без никакви колебания кандидатствах по нея в последния ми ден в Сингапур. Два месеца по-късно отново бях в държавата остров, където официално стартира кариерният ми път като тренер. След около 2 години реших, че е време да надградя познанията си в сферата и записах магистратура по организационна психология в Лондон. От 2018 година съм старши ръководител „Обучение и развитие“ в Kaufland България и се чувствам изключително удовлетворена, че преди години избрах този кариерен път. Наскоро сбъднах и една моя мечта – сертифицирах се като коуч от Neuro Leadership Institute. Един от акредитираните институти за коучинг, основан на невронауката.

Според мен специфичното за един Training & Development експерт се изразява в 3 ключови умения: адаптивност, иновативност и креативно мислене.

Адаптивност – от една страна, в професията ни има теоретични рамки и правила, но от друга, тя позволява на един експерт да разгърне мисленето си, така че да се адаптира спрямо нуждите на бизнеса, в който оперира и най-вече спрямо потребностите на хората в компанията. Много често решенията, които предлагаме, са коренно различни и адаптирани към съответната целева група, която ще участва в конкретно обучение или програма.
Иновативност – друго специфично умение, което прави професионалистите в тази област успешни. В днешно време всичко се променя изключително бързо и ние сме задължени да бъдем в крак с най-новите тенденции в обучението и развитието на екипите. За мен е немислимо да предлагаме същите обучения и програми, които сме предлагали преди 3, дори 2 години. Живеем динамично и забързано – свят, в който microlearning или bite-sized ученето имат все по-голямо място, сред решенията, които предлага един експерт „Обучение и развитие“.
Креативност – според мен един професионалист в тази сфера не трябва да мисли извън кутията, той трябва да мисли сякаш кутия въобще не съществува. Да предлага нестандартни, различни и креативни обучителни инструменти, така че да поддържа постоянния интерес на екипите в една компания.

Какви компании типично имат такива длъжности?
Длъжността е доста традиционна, преди години работещите са се наричали специалисти обучение или квалификация. В миналото, дори и преди повече от 20 г., когато организациите не са имали днешните проблеми с кадрите, много често дейността е била съчетавана и от специалистите по подбор. И в българските, и в чуждите компании разбирането за тази роля е доста сходно. За да назначат и поддържат такава длъжност или екип, организациите наброяват поне 50 – 80 или повече служители. По-силно развита е дейността в компании, които генерират и модифицират голям брой продукти, ориентирани са към голям брой потребители, такива в етап на активна организационна промяна, както и опериращи на силно конкурентен пазар, съществуващи от поне 5 – 10 години. Интересното е, че в стартиращи компании или малки бизнеси L&D функцията като че ли идва на по-късна фаза, поне няколко години след основаването. Освен уменията, които са важни за външната интеракция на организациите с клиенти, доставчици или потребители, голяма част от реализираните обучения са в посока вътрешно взаимодействие между мениджъри и служители, екипност, различен тип междукултурни и междуличностни взаимоотношения, мотивационни обучения, лична ефективност. Голяма част от тренинг активностите е съсредоточена в чисто технологично познание, актуализиране на технологии, въвеждане на автоматизация, нови процеси и др. Тази категория невинаги е собственост и се управлява от HR или L&D, а много често се включват като водещи от екипите по качество, support, ИТ и други отдели. За компаниите, които са в силно регулирани бизнеси (банки, телекоми, ютилити), има дори определено изискване за регулаторни обучения по определена материя или опреснителни задължителни курсове, често и с тестване и проверка на знанията на определено време.

Най-активно трениращите и обучаващи организации в България са банки, застрахователи, телекоми, ютилити, ритейл вериги, търговци на автомобили, BPO и ITO компании, центрове за споделени услуги, големи ИТ компании с много служители, национални куриерски компании, големи търговци, дистрибутори и др. В една организация L&D или T&D екипът често е в структурата на HR, но не липсват и случаи, когато е в структурата на Delivery & Operations, Client Service, Customer Quality, или пък е на самостоятелно подчинение, на едно ниво с HR и други директно подчинени структури. В допълнение функцията по обучение и развитие е една от интензивно използващите външни ресурси – фирми за специализирани обучения, академии, коучинг, както и привличането на вътрешен проектен екип от високоспециализирани трейнъри – експерти в своята област, които да предават, споделят и надграждат познанието и уменията на служителите, да провеждат въвеждащи или on the job трейнинг. Често тези екипи от вътрешни обучители могат да достигнат до 4 – 5% от общия брой на персонала в една организация, като в същото време това не е постоянна тяхна работа.

Варианти и наименования на експертизата обучение и развитие.
Knowledge Management

Training & Development
Learning & Development
Continuous Improvement
Capability Development

Какво работи мениджърът по обучение и развитие?
Каква е работата на L&D в конкретната организация, зависи от целите, които си е поставила организацията и как те се осъществяват от мениджмънта. Основната работа е планиране, отчитане, организаторски дейности, анализ на данни, обратна връзка. Не по-малко важно е следенето на разходите за тренинг бюджета и най-ефективното им оползотворяване. Стратегическа задача е създаване или доразвиване на концепция за познанието в организацията, осъществяване на заложените цели чрез планиране и провеждане на различни активности – обучения за меки умения, за лична ефективност, мениджърски обучения, лидерски академии, коучинг. Значителна част от ресурса се разпределя в онбординг програми за новоназначени, завръщащи се или преназначени служители или стажантски програми.

За L&D професионалистите в последните години се появиха редица предизвикателства – най-вече в имплементиране, развитие или поддръжка на система за дистанционни обучения или в онлайн среда, генериране на собствено съдържание, актуализация на съществуващи обучения, провеждане на извънредни или планирани обучителни кампании, ангажирането на служителите за участие в тях, техническо обезпечаване, управление на ресурса на техника, достъпи, лицензи и др.

Голяма част от времето преминава в следене на тенденциите в областта, проучване предлагането на пазара на услуги в областта на T&D, комуникация, преговори с външни доставчици, обучение на избраните доставчици на услуги и калибриране с изискванията на организацията, контрол на изпълнението, събиране на обратна връзка от обучаемите. Сериозни усилия отиват в организиране на корпоративни събития с развлекателен характер, семинари, коледни партита, мотивационни инициативи, състезания, съвместни програми с университети, училища и други външни институции. И не на последно място по важност е ръководството на екип, мотивацията, развитието и задържането на хората, които изнасят тежестта на L&D в компанията.

Колкото и да е важно служителите да са добре обучени и способни, обучението отнема сериозен ресурс от време, през което те трябва и да работят. Често прекалено интензивните и нерелевантни тренинг инициативи постигат обратен ефект, стресират служителите и им пречат да си вършат основната работа. Много е деликатно да мотивираш служителите да приемат професионалното си и личностно развитие като своя инициатива, която не е само на работното място. Често организациите се опитват да дадат повече на персонала си, като им предоставят възможност сами да избират част от обучителните си активности, да могат да надграждат и в области извън прекия обхват на компетентностите от изпълняваната длъжност. Така се появяват активности в посока баланс за лично и свободно време, програми за подкрепа за университетска квалификация, различни сертификации и др. L&D политиката е неразделна част от придобивките на всеки работодател.

Каква е кариерната пътека за такъв професионалист и какви хора заемат подобни длъжности, какво се случва като последващо развитие на такава роля?
Най-често T&D мениджъри стават хора, които имат вътрешна необходимост и нагласа да се грижат и да са в полза на своите колеги. Тяхното образование рядко е свързано с човешките ресурси, може би има известна закономерност част от тези специалисти да са имат хуманитарна специалност. В последните години все повече са професионалистите в L&D областта от технически, инженерни и ИТ специалности. Немалък брой от тези хора развиват такава кариера като паралел към друга основна дейност или започват от консултантски бизнеси (тренинг, подбор, имплементация на софтуер), след което се насочват към корпоративната кариера. Все по-срещан е и обратният сценарий, където от корпоративен T&D профил по-предприемчивите и стремящи се към независимост създават свой бизнес в областта на обученията. Интересна е и вътрешната кариерна ротация в HR. Инициатива за кариерно разнообразие често проявяват специалисти по подбор и развитие, които бягат от рутината и емоционалното прегаряне на talent acquisition-а и се впускат в обученията, за да сменят аудиторията отвън навътре в организацията. На хоризонтално ниво от други екипи в една организация често се случва в тренинга да се присъединят колеги от отделите по обслужване на клиенти, продажби или други със силна експозиция към много хора. В областта на корпоративните обучения е възможно да се попадне и без никакъв опит през стажантски програми, като е нормално в първите месеци на такива хора да бъдат възлагани по-елементарни задачи или пък такива, свързани със специфични технически умения – дизайн, софтуерни специалисти, администриране и др.

Друга възможна пътека е директното привличане на ключов експерт в областта на обучение и развитие от същата позиция в друга компания. Типично такъв професионалист се задържа на една позиция около 2 до 3 години. Заедно с изпълнявани други функции общият стаж на такъв професионалист често може да достигне до 5 – 6 години в една организация. Относително рядко се случва мениджър обучение и развитие да бъде директно промотиран в HR мениджър или директор поради приоритизиране на други компетенции в областта на възнаграждения, придобивки, трудовоправни познания и др. Въпреки това L&D хората често стават доверени лица на своите HR директори поради голямата популярност, с която се ползват сред персонала на фирмата, своите неформални контакти и познанства сред служителите, възможността добре да се ориентират за настроенията в организацията, да идентифицират неформалните лидери и служителите с потенциал във фирмата. В мултинационални компании често се случва продължение на кариерата в друга компания от групата, корпоративен трансфер в друга държава, въвличане в големи проекти по организационна промяна или имплементиране на нови организационни модели. В съвременните HR концепции ролята на L&D еволюира в двигател на кариерното развитие в организациите, идентифициране на служители с висок потенциал и постижения или т. нар. таланти. Тези, които не се целят непременно в управленска роля, развиват своите умения и потенциал хоризонтално и се усъвършенстват в своите трейнърски и фасилитаторски умения или пък в технически план – развитието и работата със система за управление на обученията (LMS).

Велислава Задурян

Старши мениджър „Обучение и развитие“ за Централна и Източна Европа в УниКредит Груп

Всъщност кариерата ми в областта на обучение и развитие е своеобразен пример за това колко е важно в организациите целенасочено и с грижа да мислим за израстването на служителите – както ние – експертите, които се занимаваме с обучение и развитие, така и мениджърите на различни нива в компанията. Стартирах кариерата си в УниКредит Булбанк преди доста години като специалист „Възнаграждения и придобивки“. След по-малко от година и половина на тази позиция имах дискусия с директор „Човешки ресурси“, който ми предложи да поема нова роля в екипа по обучения на банката. Няма да скрия, че бях доста изненадана и несигурна към онзи момент, че имам нужните познания да допринеса пълноценно към тази роля. Въпреки това изслушах внимателно аргументите на мениджъра ми, които помня и до днес: че за да се развивам в областта на човешките ресурси, имам нужда да опозная различни области и процеси, които да ми дадат голямата картина; че един екип има нужда от хора с различни знания и компетенции, за да върви напред и пр. И както може да се предположи, приех предизвикателството, за което съм благодарна и досега. Смятам, че опитът ми като експерт по обучение беше ключов за последващото ми развитие в организацията – като бизнес партньор „Човешки ресурси“, впоследствие старши мениджър на отдела по обучение и развитие в УниКредит Булбанк, както и за настоящата ми позиция като старши мениджър „Обучение и развитие“ за страните от ЦИЕ на УниКредит. В годините, в които работих на тази позиция, развивах важни и ключови умения, които използвам и сега: да изхождам винаги от бизнес нуждата в работата си; да слушам, за да разбера, а не за да отговоря; да търся прагматични решения, които да носят реална добавена стойност за бизнеса; да работя с многообразието от хора, нужди, инициативи, за да максимизирам възможностите за хората в организацията; да прилагам индивидуален подход към различните ситуации и много други.

Едно от специфичните неща за тази роля е, че трябва да познаваш много добре бизнеса на организацията, както и дългосрочната ѝ стратегия за развитие. В „Обучение и развитие“ можем да допринесем много за дългосрочната стратегия на организацията, като работим в посока развитие на уменията и компетенциите, които ще са ни нужни за бъдещето. Освен това имплементирането на всеки нов проект, нов процес, нова система обикновено започва с обучение на служителите, които са засегнати от промяната. В този смисъл екипите по обучение и развитие са много често въвлечени във всички нови проекти в организацията. Всичко това предполага голяма динамика и изисква непрекъснато учене и въвличане в нови теми. Затова и всеки един ден на ролята „експерт обучение“ е различен, много често непредвидим, но пък гарантирано изпълнен с професионалното удовлетворение да допринасяш с работата си за израстването на хората в организацията.

Какви възнаграждения са типични и в какви рамки варират те за различните индустрии, локации и бизнеси?
В големите компании с обособен L&D екип възнагражденията на ниво стажант/младши специалист не са особено атрактивни и обикновено започват в интервала от 1200-1700 лв. бруто. Мотивацията в началото е свързана с опознаване на професията, разнообразни проекти и усвояване на умения. Понякога стартовата работа е доста еднообразна и техническа, свързана е с неравномерно натоварване по време на интензивни тренинг проекти. На пазара на труда има налични голям брой тренинг специалисти с опит в рамките на 1 – 3 години, а в същото време търсенето не е огромно. От HR обявите не повече от 10 – 15% са за различни варианти на L&D роля, като компаниите са по-склонни за входното ниво да си обучават служители без опит или да преназначават вътрешно колеги от други отдели.

За 2 – 3 години работа в областта възнагражденията нарастват докъм 2200-2700 лв. бруто. Достигне ли до ниво senior един такъв експерт, в зависимост от индустрията и компанията може да разчита на 3000 – 3500 лв. на месец. А вече с титла L&D Manager и опит от 4 – 5 г. може да достигне до 4000 – 5500 лв. Дългият стаж при един работодател също влияе върху диапазона на възнагражденията. Развитието на доходите може да продължи и до 6000 и дори 7000 лв. бруто за роля, базирана в България, но с отговорности за повече от 1 държава или пък за L&D Director в център за компетенции или изнасяне на HR процеси на групово ниво.

Как се намират и се осигуряват подобни хора?
При търсене на такъв човек за екипа първата препоръка е да се огледате за колега от HR отдела, който вече дълго време изпълнява длъжност по подбор и привличане и има риск да прегори и да напусне. Не е за подценяване и анонс по вътрешните канали или покана към човек от бизнеса – обслужване на клиенти, от контактен център, продажби или друг. Така ще покажете на екипа си, че вътрешната кариера е възможна, а и ще мотивирате колегата си да споделя опита, който е натрупал до момента. Ако е възможно да вземете външен кандидат с малко или никакъв релевантен опит, можете да публикувате спокойно обява в сайтовете за работа или социалните платформи. В зависимост от силата на работодателската си марка ще привлечете внимание и интерес и със сигурност ще получите повече кандидати, отколкото на обява за recruiter или talent acquisition, а в същото време ще имате възможност да си сверите часовника с практиките в другите компании на пазара.

Ако все пак търсите професионалист с богат опит, който да управлява екип, да има сериозни стратегически задачи и такъв не е наличен в организацията ви, е възможно да прибегнете до услугите на хедхънтъри. Освен че ще ви струва между 20 и 30% от годишната брутна заплата, ще се изправите и пред предизвикателството да научите, че действащи L&D мениджъри в други организации и в момента получават доста над вашия бюджет. Затова не пропускайте шанса да задържите талантливите си служители и да им актуализирате заплатата още преди да са ви напуснали.

Как поддържат квалификацията си?
За такива специалисти теоретичната подготовка в университетите не е достатъчна, въпреки че лесно ще попаднете на работещи мениджъри обучение и развитие, които учат втора или трета магистратура или дори докторска степен. Стига да не противоречи на правилата на корпорацията, напълно възможно е, освен да се обучават в различни форми, те самите да водят различни официални обучителни програми, да участват активно в конференции, семинари и други форми, като например Тренинг академията на БАУХ, където има точно такъв модул. Често T&D хората се обръщат към квалификация в CIPD, HR Certification Institute (HRCI) или Society for Human Resource Management (SHRM). Ако искате висококвалифициран професионалист да планира задълго кариерното си развитие във вашата компания, може да предложите частично или изцяло финансиране на релевантна скъпоструваща квалификация (coaching, assessment или друга) срещу съответен ангажимент за продължителна работа в HR отдела.

Как може човек, който работи друго да стане такъв?
Ако сме се посветили на дълги години усъвършенстване в определена област, ако работим в голяма компания и сме високо ценени от своите колеги, ако мениджъри и партньори се допитват до професионалното ни мнение, ако умеем да увличаме и мотивираме колегите си, имаме голям шанс, ако желаем да продължим кариерното си развитие в HR отдела като T&D експерт или мениджър. Възможно е в HR отдела да не получаваме възнаграждение като силно профилиран експерт, но при житейска и професионална ситуация, когато да търсим нещо ново, интересно и различно, би могло да е стъпка встрани дългосрочно или само за определен проект. Получените умения в областта на обучение и развитие са изключително преносими в най-различни компании и веднъж натрупали проекти и репутация можем да сме търсени и желани като професионалисти. Импровизацията, гъвкавостта, изобретателността, които се усвояват, докато работим в областта на тренинга и развитието, са добра отправна точка при стартиране на бизнес, работа по проекти и с временни екипи.