Трудно ли се намират мениджъри в България?

Снимка (от ляво на дясно): Йордан Гинев, Chief HR and Supply Chain Officer в DIGITALL, Галина Софрониева, Директор Човешки ресурси на Vivacom, Соня Славчева, съосновател и управляващ партньор на Бланчард България, Владимир Борачев, Акредитиран коуч към ICF и Преподавател в EMBA на AUBG и Калина Петкова, Управител на българския клон на executive search компанията Boyden World Corporation

Броят на проектите по executive search – директно търсене на топ мениджърски кадри – расте година след година. Все по-трудно обаче става затварянето на позициите, казва Калина Петкова – Управител на българския клон на executive search компанията Boyden World Corporation.

„В момента работим при съвсем различна ситуация на пазара, за година той буквално се преобърна. Компаниите сега не могат да попълнят позициите си въобще или не толкова бързо, колкото очакват“, коментира ситуацията на пазара на труда в момента Калина.

Според нея причните могат да се разделят в няколко направления:

- от страна на клиентите има спешност, която се изразява в натиск върху сроковете за изпълнение. - профилите (търсените компетенции), които се задават към партньора по executive search, обикновено са хибридни и често се доизясняват или променят в процеса на работа.

- все по-висок процент неактивни кандидати (такива, които изобщо не искат да разглеждат предложения). Ако до 2019 нормално това са били 25 – 30% от кандидатите, сега процентите варират между 40% и 60% (според функцията, сектора и локацията).

- тези, които разглеждат предложения, имат все по-висока степен на колебание – дали това е точният момент за кариерна промяна; дали да не стартирам собствен бизнес; дали просто да не си почина; ако сменя, дали да не го направя за нещо съвсем различно – бранш/ сектор, дори извън корпоративни алтернативи (НПО, държавни или академични институции).

Решихме да попитаме различни представили на HR общността дали срещат трудности с намирането на мениджърски кадри и какво според тях трябва да се направи, за да се подобри ситуацията.

Ето какво коментираха те:

Соня Славчева, съосновател и управляващ партньор на Бланчард България

Соня Славчева, съосновател и управляващ партньор на Бланчард България

Да, това е мнението на всички колеги HR-и, с които работя. Трудностите за намиране на подходящи кандидати не само продължават, но се и задълбочават. Като първа причина бих посочила липсата на визия, лидерство и последователност в държавната политика за икономическо развитие и просперитет на България в продължение на десетки години. Несигурността доведе до демографския срив – милионна емиграция на активно работещи хора и техните деца, и средна възраст ~42 години на населението, останало в страната. Девалвацията на образованието като ценност и спадът на качеството му силно подриват трудовия пазар. Разбирането, че с честен труд може да се постигне икономическа самостоятелност и лично благоденствие среща у много млади хора недоверие, породено от примерите в медиите за масови корупционни и незаконни начини на забогатяване. И още, и още…

Какво може да се направи, за да преодолеем тези трудности?

Първо, да се погрижим за мениджърите, които са във фирмата – за тяхната компетентност като лидери на всеки отделен служител и на екипите като цяло. Най-често срещаната причина за текучеството са лошите отношения с прекия ръководител, а всеки напуснал служител с потенциал за развитие е голяма загуба за компанията. Повишаването на качеството на управление на мениджърите става с подходящи обучения за попълване на липсващите знания и умения, споделяне на добри мениджърски примери в организацията, наставничество, консултации от HR специалистите.

Второ, всички потенциални бъдещи мениджъри да бъдат подготвени за лидерските си позиции с подходящи обучения и ментори, да не бъдат оставяни сами да се учат по метода „проба–грешка“, за да не предизвикват с неумелите си действия текучество или те самите да прегорят.

Създаването на добър работодателски образ е основна грижа на топ ръководството и на HR отделите. Помнете, 70% от времето ни, в което сме будни, е свързано с работата. Служителите във вашите фирми говорят за това, което се случва вътре. Те свободно споделят мнението си със своите семейства, приятели, съседи. Организации, в които служителите са управлявани от компетентни мениджъри, нямат текучество и привличат вниманието на трудовия пазар, те по-лесно ще намират кандидати и ще бъдат предпочитани като работодател.

В заключение, грижата за повишаване на компетентността на мениджърите чрез обучения и менторство е непрестанна. Добрите, компетентните лидери са притегателен център, марка, школа за младите мениджъри, която биха искали да запишат в биографията си и така вероятността да намерите желаещи да дойдат във вашата компания расте.

Галина Софрониева, Директор Човешки ресурси на Vivacom Снимка: Лилия Йотова

Галина Софрониева, Директор Човешки ресурси на Vivacom

Да, все по-трудно се случва намиране и наемане на мениджъри, които да имат достатъчно опит в ръководене на екипи и в същото време да познават индустрията и да имат задълбочени експертни познания в съответната област.

Решение е компаниите да развиват вътрешно бъдещи лидери и мениджъри, най-вече за средно управленско ниво. Тези хора познават задълбочено бизнеса, експерти са в дейността и много по-бързо и лесно вече като мениджъри могат да ръководят и изискват промяна на процеси с цел по-ефективно изпълнение, да осъществят промени в управлението на екипите и да постигат резултати чрез хората.

Зная, че компаниите оптимизират разходите си, в т.ч. и разходите за обучение, но вярвам, че инвестицията в развитие на мениджъри води до устойчиви бизнес резултати. И като говоря за мениджърски обучения имам предвид не такива от по 1 – 2 дни еднократно в годината, а обучение, продължаващо през цялата година, придружено с решаване на работни казуси и често проследяване и подкрепа за прилагане на наученото в практиката. Програмата за вътрешно развитие на мениджъри трябва да се комбинира и със succession planning, така че бъдещият мениджър да бъде напътстван от по-опитен ръководител в роля на ментор.

За по-високи управленски позиции може да се наеме опитен мениджър от чужбина, както и доказали се мениджъри от вътрешния пазар. Това решение изисква по-голям финансов и времеви ресурс, но внасянето на чужд опит и външен поглед в комбинация с договореност за развитие на заместници дава резултати в по-дългосрочна перспектива. Всичко зависи от стратегията на компанията – дали цели постигане на краткосрочни резултати, или е готова да инвестира повече средства за постигане на трайни успехи в бъдеще.

Бих препоръчала като съотношение 80/20 в полза на вътрешните кандидати за бъдещи мениджъри.

Владимир Борачев, Акредитиран коуч към ICF, основател на Менторис и Преподавател в EMBA на AUBG Снимка: Noble Graphics / Фотограф: Росина Пенчева

Владимир Борачев, Акредитиран коуч към ICF, основател на Менторис и Преподавател в EMBA на AUBG

Организациите, които нямат големи проблеми с наемането на хора на ръководни позиции, държат два важни ключа в своите ръце.

Първият ключ е изградена и работеща система за промотиране на вътрешни кадри в компанията. Това включва последователна работа за идентифициране на потенциални заместници, подкрепа за тяхното развитие и възможност за кандидатстване при отворена ръководна позиция. В спорта това се нарича „да имаш дълга и качествена резервна скамейка“. Основен плюс за такава организация е възможността за кариерно израстване на хората в нея, което на свой ред е и вдъхновение за тях. Самите работещи в такава организация са най-ефективният „отдел за наемане на нови мениджъри“, защото хората обичат да работят в положителна среда и с победители.

Вторият ключ е конкретно действие по създаване на положителна организационна култура, която рефлектира в силна и желана работодателска марка. Когато служители и ръководители в една организация се чувстват добре на работното си място и ходят с желание на работа, това допринася за тяхната лоялност и за начина, по който говорят за работодателя си.

Йордан Гинев, Chief HR and Supply Chain Officer в DIGITALL

Йордан Гинев, Chief HR and Supply Chain Officer в DIGITALL

Със сигурност съм съгласен, че е все по-трудно да се наемат изградени мениджърски кадри, но не смятам, че този проблем се е зародил само през последната година. Специално в технологичния сектор, в който оперира и DIGITALL, тази тема е актуална от много време, тъй като ИТ индустрията е сравнително млада и няма толкова голям брой подготвени мениджъри, от които пазарът се нуждае.

В нашия екип,от самото създаване на BULPROS през 2010 г., а впоследствие и в DIGITALL се сблъскваме с това предизвикателство. Нуждата от добри мениджъри е още по-осезаема и заради бързия растеж на компанията, тъй като растем с толкова бързи темпове, че просто не можем да компенсираме развитието на мениджърските кадри. Справяме се така, както сме го правили винаги – залагаме на развитие на вътрешните кадри. Вярваме, че единственият правилен начин, по който можем истински и устойчиво да решим този проблем е изграждането на правилните хора вътре в компанията. Ето защо в DIGITALL за последните 12 години, откакто съществува компанията, огромна част от мениджърските позиции са запълвани от вътрешни кадри.

Калина Петкова, Управител на българския клон на executive search компанията Boyden World Corporation

Калина Петкова, Управител на българския клон на executive search компанията Boyden World Corporation

Някои от решенията, които могат да облекчат ситуацията, са:

- бързи, макар и рискови решения за назначаване. Ако намерите кандидат, който може на 70 – 80% да свърши работа, вземете го веднага, положете усилия да го интегрирате и договорете гаранционен срок с вашия executive search партньор.

- ако имате вътрешен кандидат, подготвяйте го. Активирайте програмите си за вътрешно заместване и израстване. Инвестирайте.

- разглеждайте алтернативи – кандидати от други държави, възрастови граници, сектори и дори езикови групи (когато това е възможно).

- подгответе ясно послание и ярко конкурентно предимство. - подгответе добър пакет. Да, ако някой кандидат реши да се присъедини към вас, той ще го направи за по-висока заплата.