вторник, 05 юли 2022   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    1768 прочитания

    ИТ лидерите в България: Огнян Траянов, ТехноЛогика

    Основателят на една от първите частни ИТ компании в България създадена в началото на прехода и преминала през кризата от 1997, .com кризата, световната от 2008, Ковид пандемията, споделя за наученото по пътя, какво го мотивира днес и как вижда бъдещето
    18 май 2022, 16:39 a+ a- a

    Снимка: Огнян Траянов – основател и изпълнителен директор на ТехноЛогика

    Кои са хората, които са в основата на успеха на компаниите в България? В рубриката „ИТ лидерите на България“ разказваме за лидерите – за хората, които мотивират останалите, споделяйки своя опит и възгледи.

    Какво са учили, каква е била първата им работа и как са стигнали до настоящата си позиция? С какви предизвикателства са се сблъсквали, какви са отговорностите им днес, какво ги мотивира и биха ли променили нещо, ако можеха да върнат времето назад?

    Вижте какво сподели Огнян Траянов – основател и изпълнителен директор на ТехноЛогика – една от първите частни ИТ компании в България.

    Г-н Траянов, разкажете ни за Вашето образование и какво оценявате като най-ценно.
    Завърших в София 119-то училище и тогавашната 39-та гимназия. И двете като първенец на випуска. Отказах се от специалността „Международни отношения“, въпреки че бях одобрен и се записах във ВМЕИ (днес ТУ). Там завърших за инженер и току-що обявената следдипломна специализация, т. нар. Блок B „Инженер-специалист по приложна математика и информатика“. A след тях и Блок C, в който имаше голяма доза персонализирано образование – професори ни преподаваха в малки групи от 3 – 4 бъдещи аспиранти. Но най-ценното от образованието ми бе доверието и отговорностите, които ми даваха моите учители. Oще в прогимназията ме пращаха да замествам отсъстващи учители в по-долните класове. Помогнаха ми да осъзная, че като си лидер, имаш много по-сериозни отговорности от това да си най-забавният и добрият в ученето и спорта.

    Ако знаете това, което знаете днес, какво образование и специалност бихте избрали да учите?
    Сега бих избрал широкоспектърно инженерно образование, каквато е водещата тенденция, последвано от специализация в изгряваща област, в която теорията и технологиите за реализация са достигнали зрялост и това открива широко поле за иновации. Тогава нямаше такъв избор. Дори за софтуерно инженерство не се говореше.

    Каква беше първата Ви работа и как се чувствахте тогава?
    Първата ми работа бе още като студент – организатор в БНТ. А след завършване на образованието – като научен сътрудник по автоматизация на инженерния труд в ЦМИ. Но удовлетворение и истинско широко поле за професионална реализация намерих в Интерпрограма – водещият софтуерен институт в Източна Европа, където имах признат в света научен ръководител, широк достъп до научни издания, интересна работа.

    Кои са моментите във Вашата кариера, за които имате най-живи спомени и намирате за най-важни?
    Преди промените и възможността да създам и управлявам фирма, бях научен сътрудник, човек задълбочен в точните науки, работещ в областта на изкуствения интелект. Един от болезнените уроци, които получих в качеството си на ръководител на фирма, бе, че трябва да пожертвам бъдещето си на ИТ експерт. Различно е, когато стартираш с фирма от двама-трима и когато фирмата нарасне и някой трябва да се посвети на управлението ѝ. Голямата болка, която трябваше да преодолея, бе да приема, че колегите ми ще са по-навътре в новите технологии, а аз ще бъда поддържащата структура, която няма да може да си позволи това развитие.

    Друг горчив урок получих, когато един от представителите на IBM, с която стартирахме партньорство, ми каза, че не съм никакъв търговец. Това ме възмути – разбира се, че не съм търговец. Аз съм научен работник, а не търговец. По онова време думите търговец, продажба, сделка, звучаха някак мръсно. Едва след това разбрах какво е имал предвид той, какво се очаква от мен и с какво съм се ангажирал.

    Когато през 1995 г. създадохме първия в страната сертифициран от водеща световна фирма учебен център, мнозина ми казваха: „Това е непечеливш бизнес! Никой няма да даде такива пари за обучение.“ Но аз вярвах, че този източник на знания е необходим за нашите бъдещи кадри и клиенти. И се оказах прав. В нашия център са обучени петцифрен брой ИТ професионалисти. Една от важните за фирмата промени направих през 1995 – 1996 г. Тогава, въпреки че години наред бяхме бизнес партньор на годината на IBM и имахме най-големия дял от продажбите на Unix машини в България, аз реших, че е дошло времето да се преориентираме изцяло към софтуер и услуги. Много от колегите не можаха да приемат моите мотиви и не скриха недоволството си. Загубих доверието на някои от тях – на едни временно, на други – завинаги. Вместо бавно и мъчително, направихме прехода рязко – просто спряхме да се занимаваме с хардуер. В областта на услугите вече имахме успехи в локализирането и внедряването на софтуерни решения, нови за България, а за някои – нови за Източна Европа. Но все пак този преход означаваше в началото да се лишим от значителни приходи и изцяло да преместим фокуса, инвестициите, уменията и капацитета на фирмата. Инвестирахме и в разработка на собствени софтуерни продукти. Започнахме с негативен финансов резултат.

    Голямото предизвикателство дойде, когато скоро след това, през 1997 г., България изпадна в тежка икономическа ситуация. Финансовите запаси, които бях заделил за прехода на основния бизнес от хардуер към софтуер, отидоха за компенсиране на последствията от кризата. Но колкото и да ми е струвало това като пари и заеми, дори в този труден момент не спряхме работа, не съкратихме нито един човек, продължихме да се борим за клиентите и да градим името си на надеждна фирма. Този преход беше труден, но времето потвърди, че съм бил прав и това бе пътят да вървим напред и да създаваме все по-голям дял добавена стойност. 5 – 6 години по-късно и IBM направи този завой, а по-късно и други големи имена.

    Как решихте да се занимавате с бизнес?
    Както повечето мои връстници и аз не съм мечтал да бъда мениджър и още по-малко собственик на фирма още от училищната скамейка, защото такива бяха времената. Но все пак посрещнах демократичните промени и възможностите, които те откриха, с някаква подготовка. Тезата на следдипломната ми специализация бе иновативен математически модел на производствена задача, който даваше по-добри резултати от всички публикувани дотогава. За да го превърна в дисертация, се опитах да го внедря в едно от водещите индустриални предприятия. Но като видях реалното ниво там, изпаднах в шок. Разбрах, че решението ми е напълно неадекватно на нивото на социалистическата реалност. Почувствах се ужасно и се зарекох да не живея в измислен подреден свят, а да съм винаги с едниния крак на земята, да се рея в научните висини, но и да създавам реални продукти и ползи. И така в последните години на социализма започнах да разработвам софтуер по поръчки за институти и заводи чрез нововъведените ограничени възможности за частна инициатива. Вършех го не заради парите, защото тогава те имаха много виртуална стойност – не можеше просто така да си купиш кола, апартамент, дори цветен телевизор. Правех го, за да си докажа, че мога да бъда полезен освен в науката и в реалността.

    Така ли се роди ТехноЛогика?
    Така всъщност се появиха първите ми реални системи, една от които даде името ТехноЛогика. Първите договори, проекти, пари, които получих извън статиите и заплатата. Те се оказаха много полезни и още през 1990 година аз, брат ми и първият ми научен ръководител създадохме фирмата ДиТра за решения за производствените предприятия и която е най-старата в групата ТехноЛогика. През следващата 1991 година закриха производстваните звена на института, в който работех. Тогава се случи така, че повечето от моите колеги останаха без работа. От друга страна, аз вече бях натрупал някакъв опит и реших да ги поканя да работим заедно. Аз и тези мои колеги, които бяхме част от елита на софтуерната индустрия в България, създадохме фирма, с която да съумеем да оцелеем физически и да се запазим и като специалисти, и като интелектуален потенциал. Но това бе първата част от тогавашната цел на създадената фирма. Втората бе тя да стане и място, където да се развиват други млади специалисти. За да го постигнем, трябваше да решим множество предизвикателства – примерно трябваше да се намери достъп до нови технологии, които бяха в основата на бизнеса ни. Трябваше да се намери балансът между това, което търсеше тогава пазара, и това, което ще се търси в бъдеще. Избрах да работим за бъдещето.

    Друг важен момент бе да намерим източник, достъп до новите високи технологии. Това предизвикателство реших след контакти и няколко срещи с различни големи международни фирми. Спрях се на IBM, защото според мен това бе перфектната среща на интереси. Сключихме договор за генерален пазарен агент и отново заложихме на по-далечното бъдеще. За нас остана да инвестираме в бизнеса това, което имаме – времето си и своите знания и умения.

    По-късно първият мениджър на IBM за България, Хелмут Поу, стана мой учител в бизнеса и привлечен от ентусиазма и визията, работи няколко години в моята фирма.

    Какви са Вашите отговорности днес?
    Ролята на мениджъра не е да е най-умният, още по-малко да е най-добрият експерт във фирмата. Ръководителят трябва да има сетивата да вижда напред, да може да предвижда и развитието на българския пазар, и развитието на информационните технологии, и развитието на фирмата. Трябва да е реалист и за възможностите за развитие на самата компания. Защото едно е какво ни се иска, друго е какво може, а трето – какво трябва. Аз имам отговорността да съм носител на духа, културата, ценностите и каузата на фирмата.

    Ако погледнем историята на най-успешните фирми в света, ще видим, че те са били в най-голям възход, когато са били управлявани от своите създатели. Тук обаче не става дума просто за собственик, а за човек, който има кауза, за която се бори, и е заложил всичко, за да може да я реализира. Едновременно с това той трябва да е сляп и нескромен, за да не разбере, че в един момент ще му трябват и професионални мениджъри. Вярвам, че основателят остава със своята харизма, убеденост и посветеност на каузата. Той продължава да бъде духът, но двигателите трябва вече да са професионалните мениджъри.

    Какво Ви мотивира?
    Доволен съм, че създавайки фирмата, успях да запазя, пренеса в новите условия и развия компетенциите и потенциала на професионалисти, с които България може да се гордее, в които бе вложено много и то не се разпиля. Удовлетворението ме спохожда и всеки път, когато видя ново ниво на професионализъм и експертиза у младите хора в моята фирма и си спомня техните първи стъпки. Техният ръст е измерението на моите достижения и удовлетворение. Голямото удовлетворение за мен и за целия ни екип идва от работещите информационни системи, които сме създали, от ползите за обществото, които те дават, от успехите и благодарността на клиентите ни (над хиляда само в страната).

    Успехът е достигането на висока цел, която е била предизвикателство. Той доказва правотата и жизнеността на дадена кауза и дава емоционален заряд за постигане на нов успех. Постигнах няколко такива цели.

    Примитивно е да се съди колко успешен е един човек по неговото благосъстояние. Дори и в една развита пазарна икономика, в която възнаграждението и печалбата показват колко си бил полезен за клиентите с труда и креативността ти, това не може да бъде определящ критерий. Печалбата и генерираният от нея финансов ресурс са насърчения от обществото да вдигнеш поглед и да тръгнеш към нови по-високи цели и каузи, като инвестираш ресурсите, които управляваш за достигането им. И ние от много, много години не сме изцяло и само фокусирани в бизнеса ни. Имаме социално отговорна дейност, с която се гордеем.

    Интерактивният център за събуждане на интерес у подрастващите към STEM ТехноМеджикЛенд е значителен пример за това, че бизнесът има капацитет не само да разпознае първопричината на предизвикателствата, но и да иновира в нови подходи за решаването им, решителността да инвестира на свой риск в тези подходи и освен реализация да даде устойчивото им развитие.

    Програмата „Инженерното образование – солидно и работещо“, която развиваме от 2003 г., обхваща 10 университета и и техни филиали в страната. С нея променихме изцяло начина на преподаване по автоматизация на инженерния труд в тези 10 университета. През 2003 г. проблемът с кадрите въобще не бе познат. Напротив, тогава имаше повече произведени кадри, отколкото работни места, но ние разпознахме тази приближаваща криза за глад за специалисти, инвестирахме и това образование стана адекватно.

    С какво не бихте направили компромис?
    Аз съм толерантен, но компромиси не обичам.

    Какви хора се стремите да привличате в екипа си и какви качества цените в тях?
    Хора, които твърдо са се посветили на тази професия и имат желание да се реализират в нея, имат ценностна система, съвместима с фирмените ценности и култура. Ние вярваме, че най-голямото удовлетворение за човек е да твори, а фирмата дава възможността за осъществяване на този процес в екип заедно с други професионалисти. Подбираме колеги, които имат желание да създават нови неща, а не просто да възпроизвеждат до безкрай нещо, което веднъж са усвоили. Такива, които търсят нови знания и умения, при това не само за лично обогатяване и самочувствие, а с нагласа да ги споделят.

    В ТехноЛогика израстването като професионалист и новите технологии, които си овладял, ще бъдат разпознати от професионалисти, които цениш. Но нещо повече – работата по цялостни проекти за изграждане на информационни системи дава възможност да покажеш на семейството и приятелите си колко е ценен трудът ти чрез ползите, които носи.

    Кои са ключовите умения, които считате, че трябва да притежава един мениджър, за да управлява успешно технологична компания?
    На първо място, посветеност и интегритет. Има мениджъри, чиято дейност се свежда до следене за спазване на политиките и дефинираните процеси в организацията. Тях наричам „стриктни изпълнители“.

    Добрият мениджър не се задоволява нещата да се вършат правилно, той непрекъснато събира и анализира информация, за да разкрие възможности те да се вършат по още по-ефикасен начин и го настройва и налага. Едновременно с това той работи за възприемане на фирмените ценности и култура от всеки от екипа си, вдъхновява го да си поставя високи цели, които надминават собствената му оценка и му помага да ги постига. Но дори и когато не можем да накараме служителите ни да надминат себе си, ние като ръководители във фирмата и нейните звена сме длъжни да създадем среда, която да направи силните страни на индивидите продуктивни, а слабите – без значение.

    Мениджърът на фирма на интелектуалния капитал трябва да съзнава, че фирмената ѝ култура има ключово значение. Хората са подбрани, харесват и са останали в нея заради духа ѝ. Aко ръководителят реши да прави драматични промени във фирмената култура, може да разруши екипа, човешкия капитал, а той е най-ценният.

    При обсъждания и вземане на решения е важно мениджърът да изслушва мнението на останалите членове на екипа, като кани естествените лидери да споделят своето виждане. Това не означава, че винаги трябва да приема тяхната позиция – неговата роля е да консолидира и вземе решение, което може и да е различно. Ако след време решението е правилно, ръководителят трябва да го комуникира в анализа си като „нашето“, ако е грешно, да каже открито „сгреших в преценката си“.

    В съвремието ни и особено в ИТ бизнеса, в който промените са динамични, успешният ръководител трябва да има лидерски качества. Мениджърът се стреми да постигне ефективно и ефикасно някакви цели, произлизащи от стратегията на фирмата. Те не създават ново, а максимизират стойността на съществуващото. Мениджърите организират ресурсите на фирмата, за да се правят нещата по правилния начин, а лидерите са тези, които насочват потенциала на фирмата в реализация на правилните неща. Лидерът е визионер, отличава се с креативност, силно изразена социална интелигентност, интегритет, автентичност, кураж и посветеност.

    Ръководителят не трябва да забравя, че не е ИТ мениджър, а мениджър на ИТ фирма и вземането на технически решения е отговорност на експертите.

    Кои бяха най-големите предизвикателства до този момент във Вашата кариера и какво научихте от тях?
    Предизвикателствата са всеки ден пред нас. Важното е да търсим освен решението им и възможностите, които дават. Пандемията е ярък пример. Дигитализацията се ускори неимоверно.

    Добрите ученици, които научиха уроците от предишните кризи (през 1997 у нас, .com кризата, световната от 2008) и спазваха изводите да не слагат всички яйца в една кошница и осигуриха диверсификация; не инвестираха всички ресурси докрай и не се полъгаха да се възползват от възможностите и съблазните, поднесени от пазара в добри времена, до краен предел и да реализират бърз количествен растеж, съответстващ само на цветуща икономическа обстановка, бяха възнаградени за своята мъдрост в сегашната криза.

    Сега е време на изпитания и трябва да докажем имаме ли способностите да виждаме и да се ориентираме в бурята, можем ли да преведем хората, които са ни се доверили, до нови слънчеви хоризонти, да виждаме и предвиждаме развитието и да трасираме пътя за извеждане от кризата. Защото лидер значи водач. Трябва да спечелим доверието на екипите си и те да не се взират с тревога какво се задава, а да се съсредоточат в изпълнението на инструкциите. Как се печели това доверие? С историята на случаите „предречено – случило се“. Понякога съм оставял хората си да грешат, като съм им казвал как ще се развият нещата. Както учим и децата.

    Ако знаете това, което знаете днес, какво бихте променили?
    Дългият път, през който съм водил екипа си, съм изминал с толкова много взиране и премисляне, че не виждам нещо съдбовно, което бих искал да променя. Имало е грешки в преценката ми за някои хора и други за инвестиции в технологии и решения, които нашият пазар не може да оправдае. Но бизнесът е добре премерен и управляван риск, който е свързан и допуска грешки, но поправими грешки.

    Как си представяте развитието на ИТ индустрията в България през следващите години?
    Бурно развитие на услуги по киберзащита. Трансформации на фирми – сливания, изкупувания, закриване. Временно увеличаване на броя на професионалистите на свободна практика и вливането им в гиг икономиката.

    В по-далечна перспектива ще се развият няколко тенденции, свързани с технологично развитие и промяна на търсените услуги и специалисти:
    - приложението на изкуствения интелект ще се издигне до ново ниво, средствата за автоматизация на софтуерното инженерство (Computer Aided Software Engineering – CASE), познати ни от края на миналото столетие, до ниво на заместване на труда по чистото кодиране от програмисти;
    - в по-широк аспект изкуственият интелект ще стана по-достъпен чрез платформи и това ще доведе до намаляване на необходимостта от поръчки за разработване на софтуерни приложения;
    - бумът на RPA ще се отрази негативно на Business Process Outsourcing (BPO);
    - бизнес хората ще могат да реализират бързи успехи в автоматизацията чрез RPA, DPA и други low-code инструменти и ще намалее търсенето на тесни ИТ специалисти. Реализацията на очакването на Гартнър, че до 2021г. 40% от ИТ персонала ще са версатилисти (техен термин за вид универсалисти), които ще изпълняват няколко роли, повечето от които свързани с бизнеса, а не толкова с технологии, се забави съществено, но сбъдването му е въпрос на няколко години.

    Тези тенденции ще се реализират преди всичко в развитите икономики и по-бавно у нас. Но ще дадат негативно отражение върху българския аутсорсинг бизнес.

    По какви проекти работи ТехноЛогика вижте тук

    ВИЖТЕ ОЩЕ ОТ РУБРИКАТА ИТ ЛИДЕРИТЕ В БЪЛГАРИЯ

    Ивайло Връбчев, Helecloud
    Вихрен Славчев, Мнемоника
    Стефан Стефанов, Progress
    Николай Николов, Mansion Bulgaria
    Калоян Петров, Smart IT
    Иван Дудин, Acronis
    Светослав Спасов, KPMG ITS
    Илия Николов, Devision
    Динко Манолов, Модис България
    Владимир Димитров, ITGix
    Недялко Миленков, Scalefocus
    Александър Кондов, News UK екип в Questers
    Мартин Антонов, AtScale
    Екатерина Недялкова, Experian България
    Костадин Йорданов, FITE
    Боян Шейтанов, Astea Solutions
    Милен Желев, Hewlett Packard Enterprise
    Светлин Николаев, Progress
    Мохамед Соула, SEEBURGER
    Дарин Маджаров, „Уча.се“
    Стоян Дамов, Tick42
    Елеонора Георгиева, МенторМейт
    Драгомир Николов, VMware - CPBU
    Атанас Райков, Rakuten Viber
    Иван Александров, eBag
    Иван Петров, Paysafe
    Михаил Панайотов, TechPods
    Иван Димитров, "Бианор Сървисиз"

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 9 часа
    ЕС договори нови правила за контрол на "Дивия запад" на крипто индустрията
    Компаниите за криптовалути ще трябва да имат лиценз за упражняване на дейност в ЕС, въвеждат се и мерки за защита на потребителите
    преди 11 часа
    България се присъединява към инициатива, подкрепяща ядрената енергетика
    Становището е покрепено от 20 синдиката от Белгия, Чехия, Финландия, Франция, Унгария, Литва, Румъния, Словакия, Словения и Хърватия
    преди 14 часа
    iBanFirst придобива базирания в Лондон Cornhill
    Финтех компанията планира международни сделки на стойност €100 млн. през следващите 3 години
    преди 15 часа
    Българската Gtmhub придоби нова компания
    Това е втората сделка по придобиване за българския стартъп от началото на 2022
    преди 15 часа
    SeedBlink стартира вторичен пазар, където инвеститорите могат да продадат придобитите активи
    Компанията стартира и SeedBlink Circle, общност за активни членове, за да улесни взаимодействието и споделянето на идеи