Предимството на България да продава евтина работна ръка ще избледнее - Огнян Траянов, председател на УС на БАИТ, пред Economy.bg
За 2020 ИТ секторът няма да отчете спад, а по-скоро по-малък темп на растеж. Това прогнозира пред Economy.bg Огнян Траянов, председател на УС на Българската асоциация по информационни технологии (БАИТ). По думите му търсенето на нови служители от ИТ фирмите отчита спад, но продължава да е актуално. Траянов предвижда, че ще продължат да намаляват позициите за системни инженери, а ще расте търсенето на специалисти по киберзащита. Според него за успешна и носеща удовлетворение творческа работа в екип режимът изцяло “home office” е неподходящ. Бъдещето е на хибридния модел – съчетание на работа в офиса и от дистанция (не само от дома).
Възможност или предизвикателство е коронакризата за ИТ сектора у нас, какви са тенденциите на пазара на ИТ кадри, какви са трудностите пред ИТ фирмите при работа в режим “home office” и как автоматизацията и роботизацията ще се отразят на бранша у нас – тези и други въпроси коментирахме с Огнян Траянов, председател на УС на БАИТ.
Огнян Траянов е собственик и изпълнителен директор на софтуерната компания „ТехноЛогика“ и на нейния център за 3D решения – „ДиТра“. Той е магистър – инженер от ТУ–София и е работил в сферата на изкуствения интелект като научен сътрудник в институт „Интерпрограма“. Председател е на Българската мрежа на Глобалния договор на ООН. Почетен консул е на Филипините в България.
Българската асоциация по информационни технологии (БАИТ) е създадена през 1995. Към момента в нея пряко членуват над 100 фирми. Асоциацията обхваща фирми от всички сектори на информационните и комуникационните технологии - хардуер, софтуер, системна интеграция, мрежи, телекомуникации, доставчици на интернет услуги и др.
Г-н Траянов, как новата вълна на коронакризата се отразява на ИТ сектора у нас?
Негативно, както на цялото ни общество. По отношение на бизнеса ни не толкова остро, но определено негативно.
По-скоро възможност или предизвикателство е тази криза за фирмите от индустрията? Откъде произтичат предизвикателствата и откъде – възможностите?
Не мога да използвам думата „възможност“, когато говорим за такова разрушително изпитание. За възможности с ИКТ да се подпомогне решаването на някои, свързани с кризата необходимости – да. Аз знам и споделям смисъла на думите на Уинстън Чърчил по повод на създаването на ООН след Втората световна война: never waste a good crisis. Кризата дава решителност за промени във фирмите, за които сме мислили още преди нея. Новостите, които тя налага и ще остави, изискват сериозен реинженеринг на процесите, организацията, бизнес модела. Всеки бизнесмен търси в предизвикателството и възможност, но да се разглежда едно бедствие преди всичко като възможност, това е нагласата на бизнесмените-опортюнисти. За ИТ сектора, те не са типични. Всъщност Чърчил заимства от мисълта на Макиавели: never waste the opportunity offered by a good crisis, и не използва точно думата „възможност“. Отхвърля я, защото не споделя целта, която има Макиавели, когато пише тези редове – да съветва как да си успешен, дори и с безскрупулно потъпкване на моралните норми.
Пандемията дава тласък, включващ още по-интензивно използване на цифровите технологии в развитието на медицината, здравеопазването (дано и с резултати у нас), управление при извънредни ситуации, екологията. Тя промени живота ни за достатъчно дълго време, за да се възприеме предоставянето на отдалечени онлайн услуги (не само образователни). Те са вече част от потребителското очакване. Това е свързано с осигуряване на киберсигурност, надеждна свързаност, преход към модела as a service. А и клиентите в турбулентни времена са предпазливи и предпочитат гъвкаво заплащане на база потребление спрямо необходимостите им.
Кой тип компании са най-силно засегнати?
Фирмите, които предлагат специализирани решения, са най-силно засегнатите сектори – туризъм, места за хранене, транспорт. Тежки проблеми имаха и компании, създадени с единствена цел продажба на фирма с многоброен персонал, ориентирана към body leasing (без продукти и лоялна клиентска база). И по-специално тези, които бяха инвестирали всичко за бърз растеж и бяха заварени от кризата без резерви. Аутсорсинг фирмите също имаха трудни месеци – външният ресурс е буфер, който често обира сътресенията.
При хардуерните фирми имаше период на засилени продажби както на техника, така и на услуги по осигуряване на условия за дистанционна работа на клиентите. Но прекъсванията във веригите на доставки, едновременният скок в търсенето в световен мащаб доведоха до списъци с чакащи за месеци напред поръчки при производителите. Това ограничение се пренася върху бизнеса на хардуерните фирми.
Намаляха ли поръчките? Колко голям е спадът?
Нашият сектор е неразривно свързан с нуждите, приоритетите и възможностите на другите браншове и потребители. Пазарът на инструментални средства за самите ИТ специалисти е несравнимо по-малък. Кризите пораждат търсене на специфични софтуерни решения, промени в цифровата инфраструктура, но със задълбочаването и удължаването им идва моментът, в който ИТ проектите минават на заден план.
Първата вълна на пандемията ни връхлетя и предизвика шок. Изненадата, липсата на предвидимост накара клиентите да преминат към пестене, ограничаване на инвестициите, изчакване на по-добри времена. Това отсрочи, а в някои случаи и прекрати проектите за дигитализация извън новопоявилите се необходимости, свързани с работа от дистанция. Но след първоначалния шок всички разбрахме и приехме, че ще трябва да се адаптираме и продължим в условия на пандемия и постепенно по-голямата част от клиентите се пренастроиха. Замразените проекти и инвестиции се възобновиха. Някои клиенти направиха анализ, изводи и планове и започнаха нови инвестиции в дигитализация с цел постигане на устойчивост и предимства пред техните конкуренти.
За тази година браншът няма да отчете спад, а по-скоро по-малък темп на растеж.
Всички ли ИТ компании преминаха към режим „home office“? Кои бяха най-големите предизвикателства в това отношение?
Може да се каже всички. За ИТ фирмите осигуряването на необходимите предпоставки и преминаването към работа в режим „home office“ бе по-лесна задача. Най-трудно бе да убедим клиентите ни да продължим работа за тях по защитени комуникационни канали за отдалечен достъп до техните информационни ресурси.
Много са предизвикателствата пред дистанционната работа, особено ако работата е свързана с творчество в екип. Ще се спра само на някои.
Работата от дистанция е и дистанция в общуването. И това е валидно на всички нива. Започвайки от най-базовото – ефикасност на комуникациите. От една страна се пести време за пътуване за среща. Но от друга, е трудно да следиш реакциите на повече от двама души през видеоконферентна връзка. Когато обсъждате в екип от пет, шест души е изключително трудно или невъзможно да следиш на екрана мимиката, езика на тялото - дали изразяват одобрение или неодобрение, съмнение, което изисква още доводи, или твоята теза е ясна и приета. Сигурно е, че ще бъдат измислени, реализирани и наложени техники, с които частично да улесним това. Инструменти, било то технически - допълнителни специализирани клавиатури или клавиши от стандартната за показване на съответни икони, цветове на екрана, било то поведенченски – подходящи по-лесно видими знаци с ръце. Но при всички случаи ще означава нови навици, нова култура на общуване и необходимост от по-експресивно невербално изразяване. Технически е възможно и днес с използване на машинно самообучение да се създаде програма, ползваща камерата за видеоконферентната връзка, за интерпретиране на мимиките и езика на тялото на човек, за когото е обучена. Нещо като преводач от жестомимичен в естествен език. Технически е възможно да се използва добавена реалност. Само технически. Нищо няма да замени срещите и разговорите в офиса. За да сме екип, трябва да сме близки. Затова е необходимо да се познаваме, инак можем само да се уважаваме. Поддържането на екипния дух е едно от големите предизвикателства в условията на режим „home office”. Може да изглежда непродуктивно време споделянето сутрин с колега какво сме преживели, чели и размишлявали, но то е ключово за това да се познаваме, ценим и да съхраняваме и развиваме чувството за свързаност. В офиса хората се инспирират един друг, виждайки пряко постиженията на другите, добиват по-лесно увереността, че и техният принос е разпознат и оценен.
Имаме положителен опит и някаква увереност, че продуктивността не се намали значително при работа от дистанция. Поне за няколкомесечния период от март досега. Но има решителни фази на проектите, които изискват по-интензивна комуникация – общуване и чести обсъждания за определяне на архитектурата, избор на технологии и методологии, търсене на решение на даден проблем. За тях ограничаване само до онлайн комуникации е непродуктивно.
Работата от дома затруднява трансфера на знания и възпитаването в трудови навици на младите специалисти. Ако един млад специалист работи в офиса, той може да се ориентира кога е удобно да зададе въпрос, да поиска съвет. Има възможност да наблюдава пряко своя ментор и модел за професионално отношение към работата. А при дистанционен режим на работа колко свободно ще посмее да инициира телеконферентен разговор с ментора си?
Предизвикателство бе промяната в стила на управление от страна на преките ръководители. Вместо нормалните ежедневни срещи с екипа и краткия приятелски разговор с всеки, за да усетят развитието или затруднението пред колегата в работния процес, те трябва специално да инициират видеоконферентна комуникация, което е една степен по-формален акт, който е по-близо до „шефът прави регулярното прозвъняване“.
Работата в режим “home office” е тежко изпитание и за мениджърите и специалистите „Човешки ресурси“ и „Вътрешни комуникации“. Опазване на ценностите и екипния дух, адаптация на фирмената култура и някои ключови процеси, повече време за индивидуални разговори от дистанция с членовете на екипа, грижа за опазване здравето им, включително и в посока психическото им здраве, интензивна вътрешна комуникация, организиране на онлайн срещи с гости, лектори и забавления като тиймбилдинги. Много предизвикателства, работа и творчество.
Работата в режим “home office” е много голямо предизвикателство за фирмите, чийто стил на управление досега е директен и с постоянен контрол, нормиране и измерване. Тези дейности са силно затруднени от невъзможността за пряко наблюдение. В същото време в условията на отдалеченост ще бъде изключително трудно налагане на нова фирмена култура и преминаване към управление чрез цели и свобода на творческите личности сами да планират и управляват достигането им. Или ако използваме теориите на Дъглас Макгрегър, преминаване от стила на управление тип X към стила Y, който е типичен за повечето ИТ фирми, особено тези, които създават и иновират.
Бих могъл да обобщя: за успешна и носеща удовлетворение творческа работа в екип режимът изцяло “home office” е неподходящ. Има бъдеще смесеният, хибриден модел на частичното му използване. Или поне за поколенията, които професионално се реализираме сега. За следващите, тези, които днес играят дистанционно през интернет, а не заедно на двора – за тях ще е по-лесно и естествено.
Какви ще са дългосрочните последици от този период на изцяло онлайн работа?
Използването на режима на работа от дистанция не повлия силно негативно на продуктивността на ИТ фирмите. Да се надяваме, че това решение, наложено от кризисната ситуация, ще остане безалтернативно за още кратък период. Толкова дълго, че големите предизвикателства, които то носи – опазване на фирмените ценности, култура и екипен дух, да не се превърнат в проблеми с разрушаваща сила.
Успехите на „home office” модела по време на пандемията генерират очаквания за предоставяне на такава възможност от фирмите и в бъдеще, за нов баланс между личен живот и работа. Стимул са за вглеждане във възможности за професионална реализация извън фирмената организация, за разширяване на броя на професионалистите на свободна практика, за по-голям дял на гиг-икономиката. Допълнително бизнес моделът „as a service“ прави технологиите лесно достъпни за превръщането на иновативна идея в продукт, а платформената икономика предоставя възможности за предлагането му на големи пазари.
Ще трябва да влагаме още повече усилия и често да доказваме, че във фирмата човек постига повече и по-значими резултати, без да жертва свобода и идентичност.
Борбата за таланти ще е по-напрегната и няма да е състезание само между фирми, а и с другите възможни форми на професионална реализация. Всеки от тях ще очаква и държи все повече на персонализирано отношение, условия и жестове на зачитане.
ИТ фирмите и досега проявявахме разбиране и толерантност към необходимостта на някого да работи от вкъщи. Делът на творчеството в нашата работа е голям и не е важно колко часа и къде си работил, а какво си създал. Но не всеки има подходящи условия за работа у дома. При някои след първите седмици на “home office” режим на работа е напрягащо тихо, а при други има тичащи и вдигащи глъчка малки „началници“, които искат и заслужено получават внимание по всяко време.
От друга страна, офисите също ще претърпят трансформации. Големите пространства, изпълнени с еднотипни работни места, които карат работещите в тях да се чувстват малки и заменяеми, ще се преустроят от стерилна среда за производство в разнообразни кътове, даващи възможност за избор и персонализация. За много служители приготовлението, пътуването, влизането в офиса и обратно са части от една необходима пренастройка между работа и семейство, разделителна линия и преход между две форми на личностна реализация.
Бъдещето е на хибридния модел – съчетание на работа в офиса и от дистанция (не само от дома), предлагащ свободен в широки граници личен избор. В каква пропорция - практиката в първите две години ще покаже. При определяне кога и доколко е подходяща дистанционната работа, ще се отчитат спецификите на колегите, ролята им и фазата, на проекта, в който участват.
Когато говорим за дългосрочни последици от периода на изцяло онлайн работа, нека не изключваме и работата с клиентите. Те се убедиха в приложимостта на отдалечена работа на доставчици по техни проекти, възприеха разумния баланс между практичност и сигурност и за много от тях това ще остане форма на работа с ИТ фирми, доставящи услуги. Гражданите и бизнесът оцениха възможността да получават услуги без посещения на офиси и ще приемат с готовност още онлайн услуги.
Как кризата се отразява върху заетостта в сектора? Имате ли данни за уволнени служители, или за намаляване на заплатите? Или спад в търсенето на нови служители?
По време на първата вълна на пандемията у нас имаше малък брой фирми от нашия сектор, които направиха съкращения и/или въведоха редуцирано заплащане на служителите с намалено или без работно натоварване. Това бе временно. Устойчивото и органично развитие на една фирма на интелектуалния капитал изключва търсене на решение на проблеми и предизвикателства чрез освобождаването на персонал. Както и на масово наемане на нови служители само защото изминалата година е била успешна и разчитайки, че всичко ще се развива по възходяща линия. Поведението на фирмите в кризата към служителите, клиентите и в помощ на обществото е здрава основа за оценка, преоценка и изграждане на трайно доверие и лоялност от тяхна страна. А доверието е безценен капитал. Фирмите от платформената икономика са сред най-богатите и са богати с него. Устойчивостта, сигурността, етичното поведение ще се изкачат сред критериите при избор на работодател. Търсенето на нови служители от ИТ фирмите има спад, но продължава да е актуално.
Какви са тенденциите на пазара на ИТ кадри? Какви специалисти се търсят най-вече? Поддържането на собствени центрове за данни и инфраструктура показа своята цена и затруднения по време на кризата. Тенденцията към намаляване на позициите за системни инженери ще продължи. Затова пък ще расте търсенето на специалисти по киберзащита. Работата от дистанция показа значението и недостига им. Оценката за нуждите от специалисти по киберсигурност в близките години в света е за половин милион.
Една заплаха за пазара на ИТ кадри се крие във факта, че България влиза малко по-късно, но и излиза значително по-късно от кризите. Днес отчитаме като положителен факта, че много българи, работещи досега в чужбина, се върнаха и започнаха работа тук. Но икономиката ни е отворена и зависима в голяма степен от поръчки отвън. Затова възстановяването ѝ следва със закъснение това на другите икономики. Забавяне на положителни сигнали у нас може да доведе до напускане на работна ръка към фирми от възстановили се вече икономики.
От друга страна, опитът от тази криза и желанието за гъвкавост и устойчивост при следващи, било то пандемии, екологични или чисто икономически кризи, тласка западните фирми да използват като буфер временно наети, които могат бързо и без значителни компенсации да бъдат освободени при следващи кризисни ситуации. Новост е силният интерес у кандидатите за работа към плановете на фирмата да предоставя възможности за дистанционна работа и в бъдеще. Те ще бъдат фактор не само при избор на работодател, а до известна степен и при професионалното ориентиране на младежите.
Ще иска ли и ИТ итдустрията някаква подкрепа от държавата?
Не мисля, че ще искаме специална подкрепа. Би трябвало управляващите да могат да оценят ролята на бранша за дигиталната трансформация на икономиката ни. Най-доброто, което очакваме от държавата, е да не пречи. Което направи с вдигането на максималния осигурителен праг, въпреки декларациите на управляващата коалиция, че през мандата ѝ няма да има промени в данъчния и осигурителния режим. Което направи с определянето на едно търговско дружество за монополист за немалка част от ИТ пазара. Каквото се получи с епичната борба и безсмислените огромни инвестиции на труд покрай Н-18. БАИТ изигра важна роля за разясняването на последиците от евентуалното ѝ въвеждане, за технологичните аспекти на проблемите, които са свързани с реализацията ѝ, за правилния път за използване на ИТ за постигане на целта за изсветляване на някои браншове. И не можем да отречем – трудно и бавно, но се стигна до разбиране и решение за отмяна.
Има ли шанс ИТ секторът в България да се възползва от процеса по nearshoring? Ще станем ли свидетели на изнасяне на бизнес процеси от Китай и Индия към Европа?
И в момента бизнесът на преобладаващата част от ИТ сектора е аутсорсинг услуги и работа за чужди икономики. Нито имаме кадрови ресурс, нито това би внесло значителна промяна за решаване на основния проблем пред страната ни – изоставането в ръста на производителността и делът на генерираната добавена стойност. Нашата икономика добавя скромни проценти, а напредналите страни увеличават разликата. Още български ИТ специалисти, работещи за чуждите икономики, означава още по-малко работещи за нашата, по-малко шансове и ресурси за дигитализация на български предприятия, чрез която да подобрят или поне запазят конкурентоспособността си.
А и какво очакваме от този процес на nearshoring? Да, западните компании искат да повишат устойчивостта на веригите на доставки. Nearshoring би повдигнал устойчивостта чрез намаляване на рисковете от затруднения за транспортиране и проблемите от междукултурните разлики. Но те максимално ще ги съкратят и това е основната тенденция - прибиране обратно във фирмата (in-house) на производство от аутсорсинг дестинации, ускорено внедряване на използването на роботи, автономен транспорт, автоматизиране на предоставянето на услуги чрез машинно самообучение (ML) и AI, роботизирана автоматизация на бизнес процесите (RPA). In-house роботизираното производството дава гъвкавост за бързи промени в произвежданото изделие дори и в единични бройки. А това е очакваната възможност за персонализация, това е бъдещето, част от Четвъртата индустриална революция. Роботизацията, за която западните фирми ще получат евтини кредити, гарантирани от държавата, ще вдигне не само производителността, но и качеството. Предимството на България да продава евтина работна ръка ще избледнее. Колкото до изнасяне на бизнес процеси от Китай, може днес да звучи като шега, но аз се надявам това да не се реализира, като български фирми станат поддоставчик или собственост на китайски.
